صفحه محصول - مقاله سیستم تولیدی ناب و چابک

مقاله سیستم تولیدی ناب و چابک (docx) 17 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 17 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

سیستم تولیدی ناب و چابک چکیدهتولید چابک مفهومی است که طی سالهای اخیر عمومیت نیافته و توسط تولیدکنندگانی که خــود را برای افزایش عملکرد آماده می کنند، به عنوان استراتژی موفق پذیرفته شده است. هدف سیستم تولید چابک قراردادن شرکت جلوتر از رقبای آن است. تولید چابک در محیط رقابتی امروز نوعی توانایی در شرکت ایجاد می کند تا بتواند به تغییرات سریع بازار پاسخگو باشد. سازمانهای تولیدی چابک محصولاتی با کیفیت بالا، بدون اشکال، با زمان انتظار کوتاه، همراه با ارتقا و قابلیت شکل دهی مجدد تولید می کنندتولید چابک یک استراتژی کسب و کار هدفدار است که شرکت را باتوجه به توانمندیهایش بــرای موفقیت در قرن بیست و یکم آماده می سازد. مقدمهصنعت تولید همواره در شرف تغییر پارادایم بوده است. این تغییر از صنعت دستی به تولید انبوه سپس به تولید ناب و در عصرحاضر به تولید چابک (AGILE MANAGEMENT) درحال گذار بوده است (هرمزی، 2001؛ کید، 1، 1994). قبل از آنکه نخستین تلاشهای فورد برای مونتاژ خودروهایش در سال 1903 شروع شود، تولید به صورت دستی و با ابزارآلات ساده اما انعطاف پذیر انجام می گرفت. تا اینکه در بهار 1913 در کارخانه ای جدید واقع در هایلند پارک دیترویت خط متحرک مونتاژ شروع به کار کرد (ووماک و همکارانش، 52-50، 1376). فورد طی مقاله ای در سال 1926 اصطلاح تولید انبوه را مطرح و سیستم ابداعی خود را تولید انبوه نام نهاد. دیگران شیوه او را «فوردیسم» نامیدند (دایره المعارف بریتانیکا، 207- 204، 406-403، 917 - 916، 1990). اوج شکوفایی تولید انبوه دهه 1950 بوده است. این دهه شاهد پیشرفتهای زیادی ازجمله بالا رفتن سطح زندگی مردم و شکوفایی اقتصاد آمریکا بود. (هرمزی، 2001؛ دوگاسی و همکارانش، 1997). شرکت تویوتا در بهار1950 شروع به تغییراتی در ساختار و عملیات خود کرد. این تغییرات از تفکرات «آی جی تویودا» و «تایی چی اوهنو» نابغه تولید تویوتا سرچشمه گرفت. در سال 1950 طی سفری سه ماهه به دیترویت، آنها کارخانه فورد را از نزدیک موردبررسی قرار دادند. پس از بازگشت، به این نتیجه رسیدند که تولید انبوه هرگز نمی تواند در ژاپن محقق گردد. درواقع این آزمون شروعی بود برای ظهور سیستمی که آن را سیستم تولیدی تویوتا نامیدند. این سیستم درنهایت به تولید ناب معروف شد (ووماک و همکارانش، 82-81، 1376). در دهه 1980 و اوایل 1990 پارادایم غالب، تولید ناب بود که منشا آن ژاپن و شرکت تویوتا موتور بوده است. در سال 1991 در کنفرانسی که در دانشگاه «لی های» با نام «استراتژی های تولید برای قرن21» برگزار شد، واژه تولید چابک مطرح گردید که اکنون آن را پارادایم قرن 21 به حساب می آورند (هرمزی، 2001؛ دوگاسی و همکارانش، 1997). وا ژه چابک در فرهنگ لغات به معنای «حرکت سریع، چالاک، فعال»، «توانایی حرکت به صورت سریع و آسان» و «قادر بودن به تفکر به صورت سریع و با یک روش هوشمندانه» به کار گرفته شده است (هورن بای، 4، 2000). چابکی (AGILITY) ناشی ازتولید چابک است و تولید چابک مفهومی است که طی سالهای اخیر عمومیت یافته و به عنوان استراتژی موفق، توسط تولیدکنندگانی که خود را برای افزایش عملکرد قابل ملاحظه ای آماده می کنند، پذیرفته شده است. هدف این تولیدکنندگان مطـــرح شدن به عنوان رهبر درسطح ملی و بین المللی (در یک بازار رقابتی که نیازهای مشتریــان به صورت دائم درحال تغییر است) می باشد(یوسف و همکارانش، 1999). در چنین محیطی، بنگاه باید توان تولید همزمان محصولات متفاوت و با طول عمر کوتاه، طراحی مجدد محصولات، تغییر رویه های تولید محصولات و پاسخگویی کارا به تغییرات را داشته باشد. درصورت داشتن چنین توانمندیهایی بنگاه تولیدی چابک خواهدبود (عبدالمالک، 2000). دوو (1999) چابکی را چنین تعریف می کند: «توانایی سازمان جهت بقا و پیشرفت در یک محیط کسب و کار غیرقابل پیش بینی و دائماً درحال تغییر». تولید چابک و مفهوم چابک بودن واژه agile در فرهنگ لغات به‌معنای «حرکت سریع و چالاک» و «توانایی تفکر سریع به روش هوشمندانه» به‌کار رفته است. تولید چابک، اولین تئوری تولیدی است که بر مبنای آینده‌نگری و پیش‌بینی آینده ‌به‌وجود آمده است. برخلاف نظریه‌های سنتی که تنها دیدگاه‌های کوتاه‌مدت را در نظر می‌گرفته، پارادایم تولید چابک بر پایه مفاهیمی مانند تغییرات سریع، عدم‌قطعیت و پاسخگویی سریع استواراست . پارادایم تولید چابک، چارچوب تکنیکی و استراتژی لازم را فراهم کرده و به شرکت‌ها اجازه می‌دهد با توجه به پدیدار شدن الگوهای جدید تقاضا در بازار رقابتی، رفتاری تطبیق‌پذیر و منعطف داشته باشند. لذا، تولید چابک را می‌توان این‌گونه تعریف کرد: توانایی سازمان برای رشد در محیط رقابتی با تغییرات پیش‌بینی نشده مستمر و پاسخگویی سریع به بازارهایی که به سرعت تغییر می‌یابند و توسط مشتریان، براساس ارزیابی محصولات‌وخدمات هدایت می‌شوند. تولید چابک را می‌توان به‌عنوان ساختاری درنظر گرفت که درون هرشرکتی، از توانایی توسعه محصولات و استراتژی‌های کسب‌وکار برخوردار باشد. همیشه مشتریان خواهان محصولاتی با کیفیت بالاتر، قیمت مناسب تر و طراحی بهتر هستند. این اهداف با استفاده از تکنیکهای اتوماسیون سنتی قابل حصول نبوده (کایوسی، 2، 1999)، و ما نیازمند سیستمهای تولیدی جدیدی هستیم تا نیازهای مشتریان را برآورده سازیم. در اینجا به تشریح سیستم تولیدی جدیدی به نام چابک می پردازیم که هدف آن «قراردادن شرکت ما جلوتر از رقبایمان» است (کید، 92، 1994). اشمویر مدیر اجرایی «نشست بنگاه تولیدی چابک»، تولید چابک را چنین تعریف می کند (اوکونور، 1994): «تولید چابک جهت بقا و پیشرفت در محیط رقابتی (که تغییرات در آن دایمی و پیش بینی نشده است) نوعی توانایی ایجاد می کند تا بتواند به تغییرات سریع بازار پاسخگو باشد». براساس این تعریف، تولید چابک شامل انعطاف پذیری سیستم مکانیکی در تولید محصول و مفاهیمی مانند: توانمندسازی کارکنان، روابط نزدیک بین تولیدکننده و تامین کننده، کیفیت جامع، و مهندسی مجدد شرکتهاست. بعضی از نظریه پردازان تولید چابک را به عنوان یک سیستم می دانند، در زیر برخی نظریات آنها را بیان می کنیم: کاپلان (1993) آن را سیستمی می داند که به طور همزمان محصولات متفاوتی را بدون نیاز به تجدید سازمانی و تعطیلی درکار، تولید می کند. کوئین تانا (1998) نیز آن را چنین تعریف می کند: یک سیستم تولیدی که علاوه بر تولید محصولات متنوع و کارا، قابلیت سازگاری (تطبیق) با تغییرات در طراحی و ترکیب محصولات، و شکل دهی مجدد را دارا باشد. به زعم هوپر و همکارانش (2001) آن یک سیستم تولیدی با توانمندیهای فوق العاده جهت ارضای نیازهای متغیر بازار است. چنین سیستمی توانایی تغییر سریع مدلهای محصول وخطوط تولید را داراست و به طور نسبتاً مطلوبی، به نیازها و خواسته های مشتــــریان به صورت واقعی و به موقع پاسخگوست. بعضی از نظریه پردازان دیگر به تولید چابک به عنوان یک استراتژی می نگرند: از آن جمله وین آ سن و همکارانش (2000) هستند که آن را به عنوان یک استراتژی اصلی، جهت رقابت دانسته و بر این عقیده اند که هدف، کسب مزیتهای رقابتی قابل نگهداری در فضای بازار است. رابرتسون و جونز (1999) نیز آن را به عنوان یک استراتژی می دانند که می تواند شرکتی مجازی یا منعطف را ایجاد و با این کار انتظارات مشتریان را برآورده کند. این استراتژی جهت ورود سریع به قسمتهای کوچکی (NICHE) از بازار است که شرکت قادر به ارضای نیاز و خواسته مشتری است. هر سازمانی تمام تلاش خود را می کند تا چابک شود. هـــرمزی تولید چابک را چنین تعریف می کند: متد جدید تولید که برای کارخانه هایی که خواستار پیاده سازی آن باشند، یک دوره رقابتی فراهم خواهدکرد. سازمانهای تولیدی چابک محصولاتی با کیفیت بالا، بدون اشکال، با زمان انتظار کوتاه، همراه با ارتقاء و قابلیت شکل دهی مجدد تولید می کنند. این سازمانها طراحی، مهندسی و تولید را با بازاریابی و فروش یکپارچه و منسجم می کنند، در چنین روشی محصولات دقیقاً مطابق با خواسته و نیاز مشتری ساخته می شود (ناجل و دوو، 1991). در سال 1993 کارخانه لردستون جنرال موتورز تغییر به تولید چابک را شروع کرد و توانست زمان انتظار را 38 درصد، موجودی را 48 درصد، و فضای کارگاه تولیدی را 27 درصد کاهش دهد (کاساردا و روندیلینی، 1998). مفهوم تولید چابک می تواند سطوح مدیـریت را کاهش داده و درنتیجه فرایند تصمیم گیری را تسهیل کند. سازمانهای تولیدی چابک در پاسخ به شرایط متغیر بازار، سریع و منعطف هستند، آنها قدرت عقلانی کارکنان را به جای قدرت ماهیچه ای آنها، اهرم می کنند. برای افزایش اثربخشی تیمهای چندوظیفه ای توسعه محصول، کمپانی ها از تکنیک های هدف گذاری استفاده می کنند. هدف گذاری بین استقلال این تیمها با اهداف کمپانی که ممکن است شامل سطوح کیفیت و زمانبندی باشد، تعادل برقرار می کند. مدیریت این تیمها بایستی منعطف و مستعد تغییرات مداوم باشد. جریان اطلاعات در داخل این سازمانها یکنواخت و پیوسته است (هرمزی، 2001). ماسکل (2001) چهار عنصر کلیدی را برای تولید چابک برمی شمارد که شامل رفاه مشتری، افراد واطلاعات، همکاری در داخل و بین کارخانه ها، و مناسب بودن یک کمپانی برای تغییر است. حال به توضیح بیشتر این عوامل می پردازیم: 1 - رفاه مشتری: باید توجه کرد که محصولات و خدمات، چه مقدار ارزش به مشتریان اضافه می کند. تولیدکنندگان در کلاس جهانی تاکید زیادی روی نزدیکی به مشتری و رفاه او دارند. معنای این نزدیکــــــی و رفاه این است که (به واسطه مصرف و استفاده از خدمات و محصولات کمپانی شما) چقدر ارزش به مشتری اضافه شده است. این امر به فهم و شناخت درونی از نیازهای مشتریان وابسته است و اینکه نحوه استفاده از محصولاتتان را بهتر از مشتریان بدانید. برای بروز نیازهای واقعـی مشتریان، شما باید به جای محصول، راه حلهایتان را بفروشید. فروش راه حلها نیازمند فهم و شناخت جزئی و کامل از نیازهای مشتری است. در اینجا فروش محصول، به تنهایی کافی نبوده و گاهی اوقات بنگاه نیازمند ارائه خدمات اضافی یا پشتیبانی فنی اضافه ای شود. گاهی اوقات ضروری است جهت ارضای نیازهای واقعی مشتریان محصولات مکمل را ارائه کرد که حتی این امر ممکن است به وسیله دیگر شرکتها و یا حتی رقبای شما عرضه شود. 2 - افراد و اطلاعات: زمانی که یک کمپانی قصد دارد فروش مبتنی بر راه حل را گسترش دهد، باید توجه زیادی به مهارتها و دانش افراد در داخل کمپانی داشته باشد. این دانش شامل تجارب تولید، نیازهای مشتریان، اشتیاق مشتریان و نیازهای خدماتی مشتریان است. هنگامی که کمپانی راه حلها را به جای محصولات می فروشد، روابطی که بین مشتریان و افراد کمپانی برقرار می شود، بخشی از خود محصول می گردد. درمورد اطلاعات، کمپانــی باید به طور نزدیک و مستقیم با سیستم های اطلاعاتی مشتریان مرتبط باشد. سفارشها به طور اتوماتیک ازطرف مشتری داده شده و طبق آن، کارخانه سفارش موردنیاز مشتری را تحویل می دهد. طراحی، تحویل اطلاعات، تاریخ، حسابهای قابل دریافت و خدمات مشتری را می توان به صورت یکپارچه طراحی کرد. بعضی از تکنولوژی های موردنیاز برای دستیابی به این سطح از به اشتراک گذاری و قابلیت دسترسی به اطلاعات در سالهای اخیر به وجود آمده که یکی از آنها اینترنت است. 3 - همکاری: تغییرات سریع در تکنولوژی، نیازهای خاص مشتریان و محصولات موردنظر مشتری به افزایش همکـاری بین و داخل کمپانی ها منجر شده است. هیچ کمپانی همه مهارتهای موردنیاز جهت ارضا مشتریان را دراختیار ندارد. داشتن هر چیزی که کمپانی به طور کامل نیازهای مشتری را برآورده کند، غیرممکن به نظر می رسد. بنابراین، همکاری باید در داخل کمپانی و با کمپانی های دیگر که به تشکیل شرکتهای مجازی منجر می شود، برقرار گردد. 4 - تناسب با تغییر: هر شخصی می داند که چند سال بعد، زمان تغییرات بی سابقه و زمان عدم اطمینان خواهدبود. اما سازمان چطور باید مزیتهایی را که در این محیط آشفته وجود دارد، کسب کند؟ جواب ساده و میان بری وجود ندارد، لیکن در اینجا برخی موضوعهایی را که به آمادگی کمپانی جهت مقابله با تغییرات کمک کند را بیان می کنیم. برای تمرکز روی تغییر و مشتری، نزدیک ترین فرد به مشتری باید اختیاراتی داشته باشد که نشان دهنده تغییراتی در متدهای کمپانی در برخورد با نیازهای مشتری باشد، افراد محلی باید اختیارات قابل ملاحظه ای داشته باشند. کمپانی باید به طور واضح چشم انداز خود را تعریف کند که کمپانی به کجا می رود؟ اهداف آن چه چیزهایی هستند؟ و چطور به آن اهداف خواهدرسید؟ این چشم انداز باید به طور کامل و جزئی در سراسر سازمان توزیع و منتشر شود. بنابراین، افراد محلی باید اختیارات کامل (درتعیین چشم انداز و اصول کمپانی) داشته باشند تا بتوانند نیازهای مشتریان را نشان دهند. برای اینکه تصمیم گیریهای محلی در کمپانی موثر باشد، نیروی کار باید آموزش دیده و تحصیلکرده بوده و اصول و دیدگاههای کمپانی، نیازمندیهای مشتریان، خدمات و محصولات کمپانی را به خوبی 1). در مسیر اول، برخی از کمپانی ها فرایند یکپارچگی را جهت دستیابی به حداقل (COMPRESSION) زمان انتظار(LIEAD TIME)، دنبال می کنند. این روش شامل ارتباط بین طراحی و عملیات و در سطح گسترده تر، با خارج از کمپانی، مشتریان و تامین کنندگان را نیز شامل می شود. این ارتباط باعث افزایش پاسخگویی خواهد شد (گاناسکاران، 53، 2001). مسیر دیگر انتقال از تولید انبوه به تولید ناب و سپس به تولید چابک است. رابرتسون و جونز در سال 1999 بیان می کنند که تولید چابک براساس تولید ناب است، اگرچه ممکن است تناقضهای آشکاری بین ثبات موردنیاز برای هزینه پایین از یک طرف و انعطاف پذیری موردنیاز برای چابکی ازطرف دیگر وجود داشته باشد. گلدمن نیز تولید چابک را شامل خصوصیات تولید ناب، جهت دستیابی بر چهار اصل اساسی زیر می داند (رابرتسون و جونز، 1999): 1 - محصولات باید راه حلهایی برای مشکلات خاص مشتریان باشند؛ 2 - سازمانهای مجازی باید زمانی شکل بگیرند که ازطریق همکاریهای داخل و یا خارجی خواستار ارائه محصولات در حداقل زمان ممکن به بازار باشند؛ 3 - رویکردهای کارآفرینانه باید طوری اتخاذ گردند که سازمانها در شرایط تغییر و عدم اطمینان محیطی، کامیاب باشند؛ 4 - سازمانهای مبتنی بر دانش باید زمانی شکل بگیرند که با استفاده از فناوری اطلاعات در سلسله مراتب اختیارات خود، تا حدود زیادی عدم تمرکز را ایجاد کنند. چنانکه بیان شد، تولید چابک، یک استراتژی کسب و کار هدفدار است که کمپانی را با توجه به توانمندیهایش، جهت موفقیت در قرن 21 آماده می کند. نشست چابکی در موسسه یاکوکا، تولید چابک را به شکل زیر تعریف کرده است: توانایی سازمان برای بقا و پیشرفت در یک محیط رقـــابتی (که تغییرات به طور مداوم و پیش بینی نشده رخ می دهند)، و پاسخ سریع به بازارهایی که سریعاً درحال تغییر (تغییراتی که ناشی از ارزش گذاری کالا و خدمات توسط مشتری است) هستند (ناجل و دوو، 1991). تشریح دو مدل مفهومی در اینجا ما به تشریح دو مدل مفهومی برای تولید چابک می پردازیم: شارپ و همکارانش (1999) یک مدل تئوریک برای تولید چابک ارائه کرده اند که دارای سه بخش می باشد. بخش اول پایه های مدل بوده که از نوشته های دوو (1999) و کید (1994) گرفته، بخش دوم توانا سازنده های مدل که از نوشته های گلدمن و همکارانش (1991) و بخش سوم خروجیهای مدل که از گانسکاران (1997) اقتباس شده است (شکل شماره 2). در اینجا ما به توضیح بیشتر بخش دوم یعنـــی تواناسازنده های / ستونهای مدل می پردازیم. شایستگیهای اساسی (به وسیله پراهالاد و هامل به عنـوان فرایندهای یادگیری جامع تعریف شده اند) که بر روی توسعه و هماهنگی دامنه متفاوتی از مهارتها و توانمندیها متمرکز شده اند. اینها همانند ریشه های پنهان درخت هستند که به شرکت قوت می بخشند؛بنگاه مجازی شامل کمپانیهایی است که برای ساخت محصولی خاص، در یک دوره زمانی مشخص می توانند پیوندهای موقتی ای تشکیل داده و سپس بعد از اتمام پروژه آن را منحل کنند. ساخت سریع نمونه اولیه، تکنیکی است که به تیمهای مهندسی همزمان اجازه می دهد تا یک مدل فیزیکی واقعی از یک طراحی را طی چند روز یا چند ساعت بسازند. این یکی از تواناسازنده های اصلی در تولید چابک محسوب می شود؛ مهندسی همزمان، رویکردی سیستماتیک به طراحی همزمان محصولات و فرایندهای مرتبط با آن (از قبیل تولید و پشتیبانی) به صورت یکپارچه و منسجم است. در این گونه موارد منفعت کامل فقط زمانی حاصل می شود که تغییرات چشمگیری در تمامی سطوح سازمانی انجام شده باشد؛ افراد منعطف و چندمهارته، نتیجه برنامه های آموزشی هستند. این افراد علاوه بر دانش، مهارت و لیــــــاقت انجام شغل خود، انعطاف پذیری سریعی در انجام وظایف دیگران (هنگام بروز مشکلات برای دیگر افراد) را دارا هستند؛ بهبود مداوم، فرایند تکراری برنامه ریزی، تغییر، ارزیابی و بهبود عناصر داخل ساختار سازمانی را بهبود مداوم گویند. این فرایند گاهی اوقات مشتریان و تامین کنندگان خارجی را نیز دربرمی‌گیرد؛ کار تیمی، به وسیله گروهی از کارکنان انجام می شود که در انجام وظیفه به آنها اجازه داده می‌شود مانند یک واحد کار کنند و حداقل نظارت درمورد آنها به کار گرفته می شود؛ مدیریت تغییر و ریسک: شامل فرایند تغییر فرهنگ سازمانی از ارزشها و شیوه های عملی سنتی است. این تغییرات، ایده ها و عقاید جدیدی را منعکس می کند که این مجموعه تغییرات به عنوان نرم جدید برای سازمان محسوب می شود؛ فناوری اطلاعات باعث کاهش زمان توسعه محصول شده و طراحیها ازطریق رسانه های اطلاعاتی توسعه یافته، مدیریت می شوند. توانمندسازی: این وظیفه به عهده افرادی است که شبکه غیررسمی را (زمانی که موردنیاز واقع شود) تشکیل داده و به طور موثر قادر به انجام این کار هستند. مدیران باید زیرساختارها را جهت پشتیبانی از توانمندسازی کارکنان فراهم سازند. مدل دوم که توسط یوسف و همکارانش (1999) ارائه شده است. این مدل چهار مفهوم اساسی را برای تولید چابک ارائه کرده که در زیر به تشریح آن می پردازیم. 1 - مدیریت شایستگی اساسی: شایستگی اساسی که ممکن است با محصول شرکت مرتبط باشد و در دو سطح متفاوت اما مرتبط (شخصی و کارخانه) شناسایی شده است (کید، 29، 1994). شایستگی اساسی به عنوان یک فرایند یادگیری جمعی تعریف شده و روی توسعه و هماهنگی دامنه وسیعی از مهارتها و توانمندیهــــا متمرکز می شود. اینها شبیه ریشه های مخفی درختی هستند که به شرکت قوت می بخشند. ما باید از آنها استفاده کرده و محصولات اصلی را بسازیم. شایستگیهای اساســی مانند ریسمانی مشترک هستند که ریشه های شرکت را به هم پیوند می دهند و ممکن است از دید مشتریان یا مشاهده کنندگان خارجی سازمان قابل رؤیت نباشد (پراهالاد و هامل، 1990). پشت تفکر گسترش شایستگیهای اساسی، تمرکز روی قوتهای ذاتی است. شرکتها باید برای خودشان مزیتهایی ایجــاد کنند. این مزیتهای رقابتی به واسطه بهره برداری از شایستگیهـای اساسی حاصل می شوند (کید، 29، 1994). شایستگیهای اساسی افراد داخل بنگاه را می توان ازطریق سرمایه گذاری در آموزش و تحصیلات ارتقا داد و با تمرکز مجدد بر مزیتهای حاصل از شناسایی روندهای فعلی و بالقوه نیازمندیهای مشتری را کسب کرد. مدیریت که مسئولیت خاصی در تحصیل دانش و مهارتهای اساسی دارد، باید توانمندیهای اساسی کمپانی را شناسایی و حلقه های گمشده را پیدا کند و ازطریق پیوندها آنها را تکمیل سازد (یوسف 1999). برای اینکه شایستگیهای اصلی، اهمیت استراتژیک داشته باشد و در بلندمدت برای شرکت سودآور باشد باید سه شرط زیر را دارا باشد (پراهالاد و هامل، 1990): شــایستگی اصلی باید توانمندیهای چندجانبه ای را فراهم ساخته و به طیف وسیعی از بازار دست پیدا کند؛باید ارزش گذاری مشتری از محصول را تقویت کند؛کپی برداری از محصول نهایی برای رقبا مشکل باشد. 2 - بنگاه مجازی: در تولید چابک عبارت بنگاه مجازی با معانی متفاوتی به کار می رود. در اینجا منظور، سرمایه گذاری مشترک با دیگر شرکتهایی است که شایستگیهای اساسی مکمل و مشخص دارند. یعنی شایستگیهای اساسی از چندین کمپانی انتخاب شده و سپس در داخل یک پدیده مجرد ترکیب می شوند (کید، 30، 1994). شکل شماره 4 سطوح سه گانه اشتراک مساعی را بین بنگاهها نشان می دهد. در مرحله اول بنگاههــــــا به صورت جزیره ای عمل می کنند. در مرحله دوم تعاملات بین کمپانی ها در سطح شرکت با ارتباط کم و ناچیزی در سطوح عملیاتی انجام می گیرد. برای مثال، کمپانی ها ممکن است برای یک توافقنامه خرید اقدام کنند و از مبادله الکترونیکی داده ها جهت تسهیل همکاری بهره گیرند، اما مدیریت بدون درنظر گرفتن نظرات کارکنان تصمیم نهایی را به تنهایی می گیرد. در مرحله سوم، سازمانهای چابک، بنگاههای مجازی را تشکیل داده و با هم در سطح عملیاتی و شرکت همکاری می کنند. 3 - توانمندی برای شکل دهی مجدد: بنگاههای چابک به آسانی می توانند جابه جایی چشمگیری در تمرکز، تنوع سازی، شکل دهی، و تنظیم مجدد کسب و کارشان ایجاد کرده و هدفی ویژه و سریع را به عنوان پنجره ای باز از فرصتها ارائه کنند (یوسف و همکارانش، 1999). 4 - بنگاه مبتنی بر دانش: به طور جامع و واضح دانش را با توجه به تولید (شامل تجربیات افراد در سازمان، گزارشهای کمپانی، موارد تاریخی، پایگاه داده ها و منابع دیگر) تعریف کرده اند. نیروهای کاری سازمانهایی که قصد دارند چابک شوند باید برانگیخته شده، خوب آموزش دیده و با مجموعه کاملی از مهارتها، تخصصها، و دانش تقویت شوند تا به عنوان یک عنصر اساسی و حیاتی از استراتژی هایشان تعیین گردد. چنین سازمانهایی برای برخورداری کامل نیروی کار از اطلاعات و دانش به وجود آمده است. این خلاصه یک عقیده است که می گوید: «دانش، قدرت است» (کید، 30، 1994). تاریخچه تولید ناب بنگاههای اقتصادی، قرن بیستم را در حالی پشت سر گذاشته و وارد قرن بیست و یکم شدند که تهدیدات محیطی و نقاط ضعف برخی شرکتها، ادامه حیات را از آنها سلب نموده و شرکتهای باقیمانده متوجه شدند که در صورت عدم تغییر روشهای کسب و کار و تدوین استراتژی تغییر آنها نیز به ورطه نابودی خواهند رسید و سرنوشتی مشابه سرنوشت شرکتهای ورشکسته خواهند داشت. امروزه نیازها و خواسته های مشتریان و اولویتهای تولیدی بسرعت در حال تغییر است و استراتژی بنگاههای اقتصادی نیز متناسب با این تغییرات باید تغییر نماید و لذا این عوامل باعث شدند تا بنگاههای اقتصادی با چالشهای جدیدی روبرو شوند و از روشها و تکنولوژیهای متفاوتی جهت پاسخگوئی به نیاز مشتریان استفاده نمایند که برخی از این روشها به تولید ناب،تولید چابک و تولید سازگار مشهور می باشند.تولید ناب روشی است که در آن بهبود مستمر فرآیندهای تولیدی و کاهش ضایعات و هزینه ها و افزایش کیفیت توجه می شود. در حالی که تولید چابک، حالتی تکامل یافته تولید ناب است و به انعطاف پذیری تولید و پاسخگوئی سریع به نیازهای مشتری توجه می نماید. تولید سازگار نیز با تأکید و تمرکز بر هزینه های تولید سعی در کاهش قیمت تمام شده و به طبع آن کاهش قیمت فروش محصولات دارد. تولید ناب یک فلسفه تولیدی است که زمان سفارش تا ارسال را با حذف اتلاف ها کوتاه می کند. تولید چابک یک سیستم تولید با قابلیت های فوق العاده برای رسیدن به تغییرات سریع بازار است. تولید ناب برای مسائل قابل کنترل و تولید چابک برای مسائل غیر قابل کنترل مناسب می باشد. ولی برای رسیدن به تولید چابک شرکت باید از روش های تولید ناب استفاده کند. بنابراین استفاده از شیوه های تولید ناب نقطه شروعی برای استقرار تولید چابک می باشد. با توجه به تحولاتی که امروزه در محیط‌های کسب‌وکار ‌به‌وجودآمده، ابزارها و تکنیک‌های فراوانی توسعه یافته‌اند. لذا، الگوهای ناب و چابک مورد توجه بسیاری از شرکت‌های تولیدی که به‌دنبال بهبود در عملکرد خود بوده‌اند، قرار گرفته است. در شرایط کنونی، نیازهای مشتریان و اولویت‌های تولیدی بسرعت درحال تغییر است و استراتژی بنگاه‌های اقتصادی نیز می‌بایستی متناسب با این تغییرات، دگرگون شود. لذا این عوامل باعث شده‌اند تا شرکت‌ها با چالش‌هایی جدید روبه‌رو شده و از روش و تکنولوژی‌های متفاوتی برای پاسخگویی به نیاز مشتریان استفاده کنند. در این عرصه، اساس رقابت و تولید تغییر کرده و ظهور شرایط جهانی‌شدن تولید، شرکت‌های تولیدی را وادار ساخته است تا به عملیات تولیدی با توجه به دیدگاه‌های جهانی بیندیشند و ارزیابی مجددی در نگرش به رقابت‌های بین‌المللی داشته باشند. هدف این مقاله، تشریح نقاط تشابه و تقابل سیستم‌های ناب و چابک است. در این راستا، با بررسی الگوهای ناب و چابک در تولید، مشخص شد کارایی و اثربخشی سیستم‌های ناب و چابک، مستلزم داشتن درکی صحیح از این دو الگو و تفاوت‌ها، موانع و محدودیت‌های آنها در سازمان است. در آغاز قرن بیست‌ویکم، جهان با تغییراتی چشمگیر در تمامی ابعاد و بویژه رقابت در بازار، نوآوری‌های تکنولوژیکی و نیازهای مشتریان، مواجه شد.این تغییرات، زمینه‌ساز اصلاحی عمده در حوزه اولویت‌های کسب‌وکار و چشم‌انداز استراتژیک شده است. ویژگی اساسی محیط کنونی، تغییر و عدم‌اطمینان است. شرکت‌ها در این محیط، چگونه باید عمل کنند تا بتوانند از تغییرات پیش‌رو، حداکثر منفعت را کسب‌ کرده و پیشرفت کنند؟ حیطه تولید، همواره در شرف تغییر پارادایم بوده‌است. این تغییر، از صنعت دستی به تولید انبوه، سپس تولید ناب و در عصر حاضر به تولید چابک، در حال گذار بوده‌است. گذر از دوره‌های مختلف محصول‌گرایی و بازارگرایی و ظهور عصر فراصنعتی که در آن، دانش و اطلاعات، محور اصلی حرکات سازمان را تشکیل‌می‌دهد، شرکت‌ها را با چالش‌هایی جدید مواجه ساخته‌است. براین اساس، مزیت‌ رقابتی به سازمان‌هایی تعلق می‌گیرد که با تمرکز بر ارزش‌آفرینی و مشتری‌گرایی، به ناب‌سازی سازمان‌ها و فرایند‌های خود همت می‌گمارند. با استفاده از رویکرد ناب، هزینه نهایی تولید محصول و نیز قیمت فروش آن، کاهش می‌یابد که این امر، رضایت مشتریان را به‌همراه خواهد داشت. در بسیاری از بازارهای بی‌ثبات امروزی، تنها ناب‌بودن و حذف اتلافات، برای کسب موفقیت کافی نیست زیرا عامل اساسی بسیاری از بازارهای امروزی، در دسترس بودن و سطح سرویس است. همین عامل زمینه‌ساز ظهور الگوهایی جدید نظیر الگوی چابک شده‌ است. فرهنگ چابک، افزایش انعطاف‌پذیری و پاسخگویی به نیازهای متنوع مشتریان را سرلوحه کار خود قرارداده و برای این منظور، هزینه‌های بیشتری را نیز در مقایسه با رقبای خود، متحمل می‌شود. سازمان چابک، به‌طور مستمر بر خواسته‌های مشتریان نظارت دارد و تلاش می‌کند تا از طریق پاسخگویی هرچه سریع‌تر به این خواسته‌ها، عملکرد خود را ارتقاء دهد. ریشه‌های تولید چابک را می‌توان در دغدغه‌های دولت امریکا در ارتباط با ظرفیت تولیدی صنایع دفاع داخلی، جست‌وجو کرد. از سوی دیگر، با بازشدن درهای بازار جهانی به سوی کشورها، اکثر تولیدکنندگان به‌دنبال دستیابی به تولید در کلاس جهانی(wcm) هستند. لذا برای تحقق این مهم، می‌بایستی یکی از تکنیک‌های آن، یعنی تولید چابک را مورد استفاده قرار داد. تولید ناب و مفهوم ناب بودن منشا تولید ناب، به سیستم تولید تویوتا (TPS) برمی‌گردد که بر کاهش و حذف اتلافات متمرکز است. تولید ناب، راه‌حلی نظام‌مند برای شناسایی و از بین بردن اتلاف‌ها (فرایند‌های فاقد ارزش ‌افزوده) از طریق بهبود مستمر و به جریان انداختن تولید، درست در هنگامی که مشتری به آن نیاز دارد، تعریف شده‌است. تولید ناب در واقع شیوه تولیدی است که ضمن به‌کارگیری فواید تولید انبوه و تولید دستی، با هدف کاهش ضایعات شکل گرفته‌ است. این شیوه تولید، سیستمی کامل است که از فلسفه بهبود مستمر استفاده می‌کند و با بهره‌گیری از فرهنگ کار تیمی، سعی در تحلیل اتلاف‌های موجود در فرایند تولید و حذف آنها دارد. درواقع، هدف تولید ناب، رسیدن به نتیجه بهتر با صرف کار و هزینه کمتر است و در محیط‌هایی که تقاضا به‌طور نسبی باثبات و قابل پیش‌بینی‌است و تنوع محصول نیز نسبتا اندک است، مفاهیم و تکنیک‌های ناب، بهتر جواب می‌دهند. بدیهی است که برای موفقیت ناب، به ترکیبی از عوامل نیاز است و نه‌تنها می‌بایستی بسیاری از ابزارهای فنی اجرا شوند بلکه باید تغییراتی در فرهنگ سازمانی صورت‌بگیرد. ناب، بیش از آنکه به‌مثابه فرایند دیده شود، می‌بایستی به‌عنوان نوعی فلسفه مورد توجه قرار گیرد. گفتنی‌است که در این زمینه، برخی اجراکنندگان تولید ناب، بر عنصر جریان تولید، برخی بر کنترل فرایند و حوزه‌های پشتیبانی و گروهی نیز بر اندازه‌گیری و یا مباحث سازماندهی و آموزش، تاکید دارند. فقدان توجه کافی به کل عناصر اجرای ناب، کاری نادرست است زیرا تحول ناب، نوعی تغییر و تحول فرهنگی به‌شمار می‌آید. اگر فقط بر روی جنبه مکانیکی کار و تکنیک‌ها تاکید شود، بیشتر بهسازی در زمینه فرایند تولیدی حاصل خواهد شد، درصورتی که هدف اجرای سیستم ناب، بهبود توانایی نیروی کار است. مقایسه و تفاوت‌های تولید ناب و چابک 3486153611880در حال حاضر بسیاری از صاحبنظران به این نکته اشاره دارند که پارادایم جدید یا تولید چابک، با فرایند‌های تولید ناب یکی به‌نظر می‌رسد، اما تولید چابک فراتر از مباحث و اهداف تولیدناب است زیرا تولید ناب در پاسخگویی به رقابت همه‌جانبه با توجه به منابع محدود است، اما تولیدچابک، پاسخگوی پیچیدگی‌هایی است که از تغییرات مداوم و مستمر ناشی می‌شوند. همچنین، تولید چابک نوعی استراتژی کلی است که توانایی خود را به حل مشکلات محیط غیرقابل پیش‌بینی در کلاس جهانی معطوف کرده‌است. هردو روش مورد بحث، نسبت به تغییرات، دارای خاصیت تطبیق‌پذیر بوده، اما تولید ناب پس از وقوع تغییرات (پیش‌بینی شده) واکنش نشان می‌دهد، درحالی که از دیدگاه تولید چابک، سیستم باید به‌گونه‌ای طراحی شده باشد که اگر تغییری پیش‌بینی نشده رخ دهد، سازمان از قابلیت تطبیق با آن برخوردار باشد. نتیجه‌گیری امروزه، الگوهای ناب و چابک مورد توجه بسیاری از شرکت‌های تولیدی قرار گرفته است که به‌دنبال بهبود در عملکرد خود هستند. هر یک از دیدگاه‌های ناب و چابک، دارای مزیت‌ها و نقاط قوت خاص خود بوده و در شرایط خاص، از حداکثر کارایی برخوردارند. در واقع می‌توان از هردو سیستم یا یکی از آنها، با توجه به شرایط و ویژگی‌‌های مختلف سازمان‌‌ها و سیستم‌های تولیدی، استفاده کرد. واضح است که توسعه نظریات و تحقیقات در این زمینه مستلزم داشتن درکی درست از این دو الگو، تفاوت‌ها، موانع و محدودیت‌های آنهاست.