صفحه محصول - مبانی نظری و پیشینه تحقیق مدل های ارزیابی عملکرد کارکنان

مبانی نظری و پیشینه تحقیق مدل های ارزیابی عملکرد کارکنان (docx) 91 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 91 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

Contents TOC \o "1-3" \h \z \u - مدلهای ارزیابی عملکرد کارکنان PAGEREF _Toc517858993 \h 31- مدل جایزه تعالی منابع انسانی ایران PAGEREF _Toc517858994 \h 4نمودار2-3- مدل تعالی منابع انسانی(راهنمای متقاضیان پنجمین دوره جایزه تعالی منابع انسانی، 1392) PAGEREF _Toc517858995 \h 62- منابع انسانی در مدل بالدریج PAGEREF _Toc517858996 \h 7در مدل بالدریج، حوزه منابع انسانی بر سه محور کلیدی زیر تاکید دارد: PAGEREF _Toc517858997 \h 8نمودار2- 4- مدل سرمایهگذاری در منابع انسانی منبع: www.investorsinpeople.co.uk/2005 PAGEREF _Toc517858998 \h 165- مدل تعالی عملکرد تنسی PAGEREF _Toc517858999 \h 176- مدل استاندارد توسعه گر منابع انسانی(پی، دی. اس) این الگو در کشور سنگاپور در سال 1997 برای بهبود و توسعه منابع انسانی این کشور به وجود آمد و دارای 3 اصل و 11 بعد است که عبارتند از: PAGEREF _Toc517859000 \h 177- مدل محیط کار عالی PAGEREF _Toc517859001 \h 18نمودار 2-5- مدل محیط کار عالی (قلیچلی، 1386، 180) PAGEREF _Toc517859002 \h 198- مدل جوایز بهترینها PAGEREF _Toc517859003 \h 19حوزههای دهگانه جوایز بهترینها عبارتند از: PAGEREF _Toc517859004 \h 209- مدل بلوغ قابلیت منابع انسانی(پی. سی. ام. ام) PAGEREF _Toc517859005 \h 21نمودار2-6- حوزههای مدل بلوغ قابلیت منابع انسانی(قلیچلی،1386، 184) PAGEREF _Toc517859006 \h 2310- مدل تی. ئی. ای. ام PAGEREF _Toc517859007 \h 2311- مدل ارزیابی عملکرد مبتنی بر شایستگی در وزارت نیرو PAGEREF _Toc517859008 \h 2812- مدل ارزیابی عملکرد مبتنی بر شایستگی در سازمان تامین اجتماعی PAGEREF _Toc517859009 \h 28نمودار2-7- مدل قابلیتهای مدیران سازمان تامین اجتماعی، منبع ؛ طراحی الگوی شایستگی های مدیران PAGEREF _Toc517859010 \h 29جدول2-4 - فهرست معیارهای هاي اصلي ، شاخصها و توصيف رفتاري قابليت هاي مديران سازمان PAGEREF _Toc517859011 \h 2913- مدل ارزیابی عملکرد مبتنی بر شایستگی های مدیریتی در بخش نظامی، دولتی و عمومی کشور کانادا PAGEREF _Toc517859012 \h 32نمودار2-8- مدل پنج شايستگي اصلي مديريت در ارتش کانادا به همراه قابليت هاي مورد نظر PAGEREF _Toc517859013 \h 33جدول شماره 2-5- الگوي شايستگي هاي مديريتي در بخش عمومي کشور کانادا PAGEREF _Toc517859014 \h 3314- الگوی ارزیابی عملکرد مبتنی بر شایستگی مدیران اجرایی بخشهای دولتی در استرالیا PAGEREF _Toc517859015 \h 35جدول شماره 2-6- الگوهاي قابليت مديران دولتي در بخشهاي دولت و حکومت در استراليا PAGEREF _Toc517859016 \h 3615- مدل ارزیابی عملکرد شرکت فورد PAGEREF _Toc517859017 \h 38جدول شماره 2-7- معیارهای ارزیابی مدیران شرکت فورد PAGEREF _Toc517859018 \h 3816- مدل اونت PAGEREF _Toc517859019 \h 47تاريخچه مدل ONET PAGEREF _Toc517859020 \h 47مشکل بودن نگهداري DOT PAGEREF _Toc517859021 \h 48مشکل بودن به روز رساني DOT PAGEREF _Toc517859022 \h 48مدل مفهومي اونت PAGEREF _Toc517859023 \h 49جدول 2-8- مدل مفهومي اونت ( به انضمام عوامل، ابعاد و مولفه ها ) PAGEREF _Toc517859024 \h 5017- مدل ارزیابیهای نوین منابع انسانی در ایران خودرو PAGEREF _Toc517859025 \h 51چگونگي شکل گيري ارزيابي 360 درجه در شرکت ايران خودرو PAGEREF _Toc517859026 \h 51نمودار2- 9- الگوی مفهومی فرآیندهای ارزشیابی (فریس) و اقدامات مهارتهای لازم در هر مرحله(فریس، 1990، 192) PAGEREF _Toc517859027 \h 56جدول 2- 9- خلاصه مدلهای ارزیابی منابع انسانی PAGEREF _Toc517859028 \h 572-12- پیشینه تحقیق PAGEREF _Toc517859029 \h 622-12-1- تحقیقات در داخل کشور PAGEREF _Toc517859030 \h 622-12-2- تحقیقات در خارج از کشور PAGEREF _Toc517859031 \h 68جدول 2-10- خلاصه تحقیقات انجام شده PAGEREF _Toc517859032 \h 69جدول شماره 2- 11- معیارها و اشتراکات مدلهای ارزیابی عملکرد کارکنان PAGEREF _Toc517859033 \h 78جدول شماره 2-12- معیارها و اشتراکات پیشنه تحقیقات انجام شده در داخل و خارج از کشور PAGEREF _Toc517859034 \h 79جدول شماره 2-13- برگرفته از جدول 2-11 و جدول 2-12 PAGEREF _Toc517859035 \h 79جدول 2-14- الگوی تحلیلی تحقیق PAGEREF _Toc517859036 \h 80 - مدلهای ارزیابی عملکرد کارکنان در این قسمت مهمترین و معروفترین مدلهای ارزیابی منابع انسانی که توسط سازمانها، مؤسسات و انجمنهای ملی و بینالمللی به منظور ارزیابی منابع انسانی سازمانها و شرکتها مورد استفاده قرار میگیرند ارائه میگردد. این مدلها به شرح زیر هستند: 1- مدل جایزه تعالی منابع انسانی ایران 2- منابع انسانی در مدل بالدریج 3- منابع انسانی در مدل بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت 4- مدل سرمایهگذاری در منابع انسانی(آی. آی. پی) 5- مدل توسعهگر منابع انسانی 6- مدل تعالی عملکرد تنسی 7- مدل محیط کار عالی 8- مدل جوایز بهترینها 9- مدل بلوغ قابلیت افراد 10- مدل تی. ئی. ای. ام 11- مدل ارزیابی عملکرد کارکنان مبتنی بر شایستگی در وزارت نیرو 12- مدل ارزیابی عملکرد کارکنان مبتنی بر شایستگی در سازمان تامین اجتماعی 13- مدل ارزیابی عملکرد کارکنان مبتنی بر شایستگی های مدیریتی در بخش نظامی، دولتی و عمومی کشور کانادا 14- الگوی ارزیابی عملکرد کارکنان مبتنی بر شایستگی مدیران اجرایی بخشهای دولتی در استرالیا 15- مدل ارزیابی عملکرد کارکنان شرکت فورد 16- مدل اونت 17- مدل ارزیابیهای نوین منابع انسانی در ایران خودرو 18- الگوی فریس 1- مدل جایزه تعالی منابع انسانی ایران انجمن مدیریت منابع انسانی ایران، مدل تعالی منابع انسانی را طراحی و معرفی کرده است. این مدل در سطح وسیع و توسط بسیاری از سازمانهای کشورمان بکار گرفته میشود و کارایی آن در مدیریت منابع انسانی، استقبال روز افزون مدیران را به همراه داشته است. جایزه تعالی منابع انسانی که بر اساس این مدل و برای تشویق سازمانها به بهرهگیری از نظامهای نوین مدیریتی و شناسایی و تقدیر از سازمانهای برتر طراحی و به اجرا گذاشته شده است، اینک با تکیه بر تجربیات گرانقدر خود به عنوان یکی از جوایز ارزشمند و معتبر مدیریتی، جایگاه ویژهای در سطح ملی به خود اختصاص داده است. جایزه تعالی منابع انسانی براساس مفاد نظامنامه و دستورالعملهای آن به برترین سازمانهای ایرانی که حائز شرایط لازم برای قرار گرفتن در یکی از سطوح تعالی حوزه مدیریت منابع انسانی باشند اعطا میگردد. مدل جایزه یک چارچوب جامع مبتنی بر مجموعهای از ارزشهای محوری، معیارها و شاخصها در تمامی ابعاد منابع انسانی سازمان است که به مدیران منابع انسانی یاری میدهد تا از طریق ارزیابی مستمر راهبردها، فرایندها و نتایج منابع انسانی و سازمان، نقاط قوت و فرصتهای قابل بهبود خود را شناسایی نموده، تا برای بهبود آنها و رسیدن به سازمان یادگیرنده و توسعهیافته برنامهریزی نمایند. این ارزشها عبارتند از: - رهبری استراتژیک - نگرش سرمایهای به منابع انسانی - یادگیری، توسعه و بهبود مستمر - تاکید بر مسئولیت اجتماعی و اخلاق حرفهای و ارزشمداری - تمرکز بر نتایج حاصل از مدیریت مبتنی بر فرایند مدل جایزه در سه بخش اصلی طراحی گردیده است: - راهبردها - فرایندها - نتایج راهبردها ضمن آنکه تعیینکننده و جهتدهنده طراحی و اجرای فرایندهای منابع انسانی هستند حوزههای منابع انسانی یک سازمان را حمایت میکنند و نتایج آنچه را که سازمان در حوزه منابع انسانی و عملکرد سازمانی بدست میآورد پوشش میدهند. نتایج بر اثر حمایت راهبردها و فرایندهای منابع انسانی به دست میآیند وراهبردها با گرفتن بازخورد از نتایج اجرای فرایندها بهبود مییابند. نمودار2-3 مدل تعالی منابع انسانی را نشان میدهد. center11430فرآیندها 42%00فرآیندها 42%right20955نتایج 40%00نتایج 40%left11430راهبردها 18%00راهبردها 18% 4695825346075نتایج ادارکی منابع انسانی15% 15%00نتایج ادارکی منابع انسانی15% 15%3095625336550توسعه منابع انسانی 14%00توسعه منابع انسانی 14%1581150336550برنامهریزی و تامین منابع انسانی 14%00برنامهریزی و تامین منابع انسانی 14%left269875رهبری منابع انسانی 10%00رهبری منابع انسانی 10% 445770039560500294322539560500133350039560500 5248910130810004457700387985004695825245110نتایج عملکردی منابع انسانی 10%00نتایج عملکردی منابع انسانی 10% 375285037465002286000374650066675037465003095625218440جبران خدمت منابع انسانی 10%00جبران خدمت منابع انسانی 10%1581150218440روابط کار و کارکنان 4%00روابط کار و کارکنان 4%left151765استراتژی منابع انسانی 8%00استراتژی منابع انسانی 8% 524891029845004457700240665002943225240665001333500239395004695825144145نتایج سازمانی 15%00نتایج سازمانی 15% center252095یادگیری، خلاقیت و نوآوری00یادگیری، خلاقیت و نوآوری نمودار2-3- مدل تعالی منابع انسانی(راهنمای متقاضیان پنجمین دوره جایزه تعالی منابع انسانی، 1392) مدل جایزه تعالی منابع انسانی دارای 9معیار و30زیر معیار میباشد. معیارهای مدل به شرح ذیل میباشد(راهنمای متقاضیان پنجمین دوره جایزه تعالی منابع انسانی، 1392): 1- رهبری منابع انسانی 2- استراتژی منابع انسانی 3- برنامهریزی وتامین منابع انسانی 4- توسعه منابع انسانی 5- جبران خدمات منابع انسانی 6- روابط کار و کارکنان 7- نتایج ادراکی منابع انسانی 8- نتایج عملکردی منابع انسانی 9-نتایج سازمانی. 2- منابع انسانی در مدل بالدریج در سال 1987، قانون مربوط به اعطای جایزه کیفیت به عنوان یکی از تدابیری که در افزایش کیفیت نقش موثری ایفا میکند، به تصویب کنگره امریکا رسید و برای نگهداشت خاطره "مالکم بالدریج"، وزیر بازرگانی متوفای آمریکا که توجه خاصی به احیای صنایع آمریکا ابراز میکرد، جایزه بالدریج نام گرفت. این جایزه به منظور افزایش آگاهی درباره کیفیت، شناخت ویژگیهای مورد نیاز جهت کیفیت برتر و اشاعه اطلاعات درباره استراتژیهای موفق مربوط به کیفیت بوجود آمد. یکی از معیارهای مهم در مدل بالدریج، تمرکز بر منابع انسانی میباشد. در مدل بالدریج، حوزه منابع انسانی بر سه محور کلیدی زیر تاکید دارد: 1- نظامهای کاری شامل: الف) نظام مدیریت عملکرد ب) سازمان و مدیریت کار پ) استخدام و پیشرفت شغلی در این محور، بحث میشود چگونه کار و مشاغل، جبران خدمات، توسعه مسیر پیشرفت شغلی و رویههای مرتبط با نیروی کار، کارکنان و سازمان را برای دستیابی به عملکرد عالی قادر میسازند. وجوه مشخصه کار با عملکرد عالی عبارتند از انعطافپذیری، نوآوری، تسهیم مهارت و دانش، همسویی با اهداف سازمانی، تمرکز بر مشتری، پاسخ سریع به تغییر نیازهای کسب و کار و نیازمندیهای بازار کار. تمرکز این موضوع روی نیروی کار توانا به منظور دستیابی به عملکرد عالی است. علاوه بر کارکنان توانمند و طراحی مناسب نظامهای کاری، کار با عملکرد عالی مستلزم آموزش و تحصیلات تکمیلی دائمی و همچنین نظامهای اطلاعاتی مناسب است. عوامل کار و شغل شامل سادهسازی، طبقهبندی مشاغل، آموزش میان وظیفهای، چرخش شغلی، استفاده از تیمهای کاری(برای مثال، تیم خود گردان) و تغییرات در طرح، جا و مکان کار میشود. به علاوه، ارتباطات موثر در میان واحدهای کاری برای تضمین تمرکز بر نیازمندیهای مشتری و ایجاد اعتماد، تسهیم دانش و احترام اهمیت دارد. 2- یادگیری و انگیزش شامل: الف) تحصیلات، آموزش و توسعه ب) انگیزش و توسعه مسیر پیشرفت شغلی در این حوزه، بحث میشود که چگونه برنامههای تحصیلی، آموزشی و توسعه مسیر پیشرفت شغلی کارکنان از نیل به اهداف کل سازمان و مشارکت در دستیابی به عملکرد عالی حمایت میکنند. همچنین، چگونه تحصیل، آموزش و توسعه پیشرفت شغلی، سازنده دانش، مهارتها و تواناییهای کارکنان است. با توجه به ماهیت کار یک سازمان، مسئولیتهای کارکنان و مرحله توسعه سازمانی و فردی، ممکن است نیازهای تحصیلی و آموزشی خیلی تفاوت کند. این نیازها ممکن است شامل کسب مهارتهای تسهیم دانش، ارتباطات، کار تیمی و حل مساله، تحلیل دادهها، تامین نیازمندیهای مشتری، تجزیه و تحلیل و سادهسازی فرایند و کاهش اتلاف زمان شود. زمانی که سازمان تحصیلات و آموزش را ارزشیابی میکند باید مقیاسهای اثربخشی را به عنوان یک بخش حیاتی از ارزشیابی مورد توجه قرار دهد. چنین مقیاسیهایی ممکن است در ارتباط با تاثیر بر عملکرد فردی، واحدی و سازمانی، تاثیر بر عملکرد مرتبط با مشتری و یک تحلیل هزینه/ منفعت از آموزش باشد. 3- رفاه و رضایتمندی شامل: الف) محیط کاری ب) حمایت و رضایتمندی در این حوزه بحث میشود چگونه سازمان محیط کاری و جو حمایتی برای کارکنان بوجود میآورد که در رفاه، انگیزش و رضایت همه آنها سهم بسزایی داشته باشند. بطور کلی در این مدل نتایج منابع انسانی سازمان از جمله عملکرد نظام کاری، یادگیری، توسعه کارکنان، رفاه و رضایت آنها مورد توجه قرار میگیرد. مقیاسها و شاخصهای مناسب عملکرد و اثربخشی نظامکاری ممکن است سادهسازی شغل و طبقهبندی شغلی، چرخش شغلی، بهبود طراحی کار، نگهداری کارکنان و نرخ ارتقاء درونی و نسبتهای متغیر سرپرستی شوند. مقیاسها و شاخصهای مناسب یادگیری و توسعه ممکن است شامل میزان نوآوری، پیشنهادها، اتمام دورههای آموزشی، یادگیری، بهبود عملکرد حین کار و آموزشهای چند جانبه گردند(قلیچلی، 1386 و http//:www.nist.gov/baldrige). 3- منابع انسانی در مدل تعالی بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت(ای. اف. کیو. ام) ای. اف. کیو. ام، یک بنیاد اروپایی برای مدیریت کیفیت است که در سال 1988 براساس توافقنامه روسا و مدیران ارشد 14 شرکت معتبر اروپایی تشکیل گردید و ماموریت آن بهبود منظم رقابت در جهت دستیابی به مزیت رقابتی در سطح اروپا و جهان است. این بنیاد دارای یک مدل تعالی غیر تجویزی مبتنی بر 9 معیار است که 5 معیار آن توانمندسازها و چهار معیار دیگرش مربوط به نتایج هستند. معیارهای توانمندساز، « آنچه که سازمان انجام میدهد» را معرفی میکنند و معیارهای نتایج « سازمان به چیزی دست مییابد» را نشان میدهند، به عبارت دیگر نتایج متعالی در عملکرد مشتریان، کارکنان و جامعه از طریق رهبری، اتخاذ سیاست و استراتژی مناسب، منابع انسانی، منابع و زنجیره تامین و فرایندها بدست میآید. مدل بنیادی اروپایی کیفیت به عنوان چاچوبی اولیه برای ارزیابی و بهبود سازمانها معرفی شده است، مدلی که نشاندهنده مزیتهای پایداری است که یک سازمان سرآمد باید به آنها دست یابد. بطور کلی ای. اف. کیو. ام دارای دو هدف بسیار مهم است، اول هدایت و حمایت از فعالیتهای بهبود سازمانها و شرکتهایی که از این مدل با هدف جلب رضایت مشتری، کارکنان، تاثیر بر روی جامعه و نتایج کسب و کار استفاده میکنند و دوم ، حمایت از مدیران به منظور تحقق مدیریت کیفیت فراگیر. در این مدل معیار کارکنان و نتایج آن (معیارهای 3و7) و زیر معیارها آنها تشریح شده است. معیار3: منابع انسانی سازمانهای متعالی، تواناییهای بالقوه منابع انسانیشان را در سطوح فردی، تیمی و سازمانی مدیریت کرده و توسعه میدهند. آنها انصاف و برابری را افزایش میدهند و منابع انسانیشان را مشارکت میدهند و توانمند میسازند. آنها به منابع انسانی خود توجه میکنند، با آنها ارتباط برقرار میکنند و به خاطر خدماتشان پاداش میدهند و قدردانی میکنند به گونهای که به منظور استفاده از مهارتها و دانششان برای منافع سازمان، آنها را برانگیزانند و در آنها تعهد ایجاد کنند. 3- الف: منابع انسانی برنامهریزی، مدیریت شده و بهبود مییابند. این معیار ممکن است شامل موارد زیر شود: - تدوین خطمشیها، استراتژیها و برنامههای منابع انسانی - مشارکت کارکنان و نمایندگان آنها در تدوین خطمشیها، استراتژیها و برنامههای منابع انسانی - همسوسازی برنامههای منابع انسانی با خطمشی و استراتژی، ساختار سازمانی و چارچوب فرایندهای کلیدی - مدیریت جذب و استخدام، توسعه مسیر پیشرفت شغلی و برنامهریزی جانشینی - افزایش و تضمین انصاف در همه شرایط استخدامی از جمله خطمشیها، استراتزیها و برنامههای فرصتهای برابر - استفاده از نظرسنجیها و سایر اشکال بازخورد کارکنان به منظور بهبود خطمشیها، استراتژیها و برنامههای منابع انسانی - استفاده از روشهای نوآورانه به منظور بهبود روش کاری. 3- ب: دانش و شایستگیهای منابع انسانی شناسایی شده، توسعه مییابند و حفظ میشود. این معیار ممکن است شامل موارد زیر شود: - شناسایی، طبقهبندی و تناسب دانش و شایستگیهای کارکنان با نیازهای سازمان - تدوین و اجرای برنامههای آموزش و توسعه برای انطباق کارکنان با نیازهای قابلیت موجود و آینده سازمان - توسعه و آموزش همه کارکنان برای کمک به آنها جهت به فعلیت درآوردن تواناییهای بالقوه خودشان - طراحی و افزایش فرصتهای یادگیری فردی، تیمی و سازمانی - توسعه کارکنان از طریق تجربه کاری -توسعه مهارتهای تیمی - همسوسازی اهداف فردی و تیمی با اهداف سازمانی - بازنگری و به روزرسانی اهداف فردی و تیمی - ارزیابی عملکرد کارکنان و کمک به آنها برای بهبود عملکردشان. 3- پ: منابع انسانی مشارکت داده شده و توانمند میشوند. این معیار ممکن است شامل موارد زیر شود: - تشویق و حمایت از مشارکت فردی و تیمی در فعالیتهای بهبود - تشویق و حمایت از مشارکت کارکنان، برای مثال از طریق کنفرانسهای داخلی، مراسمها و پروژههای اجتماعی - فراهم کردن فرصتهایی که مشارکت کارکنان را برمیانگیزاند و از رفتار خلاقانه و نوآورانه حمایت میکند - آموزش مدیران به منظور توانمندسازی کارکنان خود - تشویق کارکنان به کار تیمی با یکدیگر 3- ت: منابع انسانی و سازمان گفتگو دارند. این معیار ممکن است شامل موارد زیر شود: - شناسایی نیازهای ارتباطی - تدوین خطمشیها، استراتژیها و برنامههای ارتباطی براساس نیازهای ارتباطی - ایجاد کانالهای ارتباطی بالا به پایین، پایین به بالا و افقی - شناسایی و تضمین فرصتهای تسهیم تجارب برتر و دانش 3- ث: منابع انسانی پاداش میگیرند، تقدیر و توجه میشوند. این معیار ممکن است شامل موارد زیر شود: - همسوسازی جبران خدمات، به کارگماری دوباره، مازاد نیرو و سایر شرایط کاری با خطمشی و استراتژی - قدردانی از کارکنان به منظور افزایش و حفظ مشارکت و توانمندسازیشان - افزایش سطح آگاهی و مشارکت کارکنان در بهداشت، ایمنی، محیط و موضوعات مسئولیت اجتماعی - برقراری مزایای مختلف برای کارکنان - شناسایی و توجه به تنوع کارکنان و زمینههای فرهنگی مختلفشان به منظور ترویج فعالیتهای فرهنگی و اجتماعی - فراهم کردن منابع و خدماتی که الزامات قانونی را برآورده کرده و در برخی موارد، از این الزامات فراتر رود. معیار 7: نتایج منابع انسانی سازمانهای متعالی به طور جامع نتایج مهم مرتبط با منابع انسانی را اندازهگیری کرده و محقق میکنند. 7- الف: مقیاسهای ادراکی این مقیاسها، بیانگر ادراکات از سازمان هستند(برای مثال این مقیاسها از طریق نظرسنجی، گروههای نمونه، مصاحبهها، ارزیابیهای ساختارمند اندازهگیری میشوند). با توجه به هدف سازمان چند نمونه از این مقیاسها ممکن است شامل موارد زیر شوند: - انگیزش: توسعه مسیر پیشرفت شغلی، شناخت و قدردانی، ارتباطات، تعیین هدف و ارزیابی، توانمندسازی، فرصتهای برابر، مشارکت، رهبری، فرصتهای یادگیری و موفقیت، ارزشها، ماموریت، چشمانداز، خطمشی و استراتژی، آموزش و توسعه - رضایت فعالیتهای اداری، حقوق و مزایا، شرایط کار، روابط با همکاران، تسهیلات و خدمات، مدیریت تغییر، شرایط بهداشت و ایمنی، خطمشی و اثرات زیست محیطی سازمان، امنیت شغلی، نقش سازمان در اجتماع و جامعه، محیط کاری 7- ب: مقیاسهای عملکردی این مقیاسها، مقیاسهای داخلی هستند که توسط سازمان به منظور پیگیری، درک، پیشبینی و بهبود عملکرد منابع انسانی سازمان و پیشبینی ادراکاتشان مورد استفاده واقع میشوند. با توجه هدف سازمان، چند نمونه از این مقیاسها ممکن است شامل موارد زیر شوند: دستاوردها تقابل نیازمندیهای شایستگی با شایستگیهای موجود، بهرهوری، میزان موفقیت آموزش و توسعه در دستیابی به اهداف، جوایز و تقدیرهای بیرونی انگیزش و مشارکت مشارکت در تیمهای بهبود، مشارکت در نظام پیشنهادها، میزان آموزش و توسعه، مزایای قابل سنجش کار تیمی، قدردانی از افراد و تیمها، میزان پاسخگویی به نظرسنجیهای کارکنان رضایت نرخ غیبت و بیماری، نرخ حوادث، شکایات، روندهای جذب و استخدام، ترک خدمت و وفاداری کارکنان، اعتصابات، میزان ااستفاده از تسهیلات و مزایای سازمان(افخمی، 1391). 4- مدل سرمایهگذاری در منابع انسانی(آی. آی. پی) این مدل در دهه 1990 با هدف ایجاد یک معیار پایه برای ارتقاء کیفیت آموزش و توسعه سازمانهای دولتی و خصوصی انگلستان ارایه گردید و با استقبال وسیعی در دنیا مواجه شد. هر سازمانی که تمایل دارد کارکنان خود را از همه سطوح سازمان، مشارکت دهد تعهدی بسیار به شرکت و مشتریان آن داشته باشد، آمادگی دارد که یک سرمایه گذار شود. استاندارد سرمایه گذاران در منابع انسانی، بزرگترین جایزه برای یادگیری و توسعه در انگلستان محسوب میشود. در حال حاضر بیش از 25000 سازمان در سراسر دنیا در کشورهایی مثل استرالیا، دانمارک، فرانسه، سوئد، هلند، مصر، زلاندنو و امارت متحده عربی به طور رسمی به عنوان سرمایه گذاران در منابع انسانی شناخته شدهاند. سازمانهایی که متقاضی احراز این گواهینامه هستند – بدون توجه به بخش، اندازه و محل سازمان و زمان – میتوانند اقدام به ارزیابی خود با توجه شاخصهای ارایه شده نمایند و یا از طریق تماس با یکی از مراکز مربوط به آی. آی. پی درخواست ارزیابی نمایند. سازمانی که بتواند نشان دهد که استراتژیهای توسعه کارکنانش، عملکرد سازمان را بهبود بخشیده و نیروی کاری موثر، با انگیزه و متعهد ایجاد کردهاند، برنده جایزه میشود. این مدل، همانطور که در نمودار 2-4 مشاهده میشود، سه اصل و ده معیار دارد. 2866390193040003140075375920راهبرد کسب وکار 100راهبرد کسب وکار 1 361886586360003114040780415برنامه ریزیطراحی استراتژی های بهبود عملکرد سازمان00برنامه ریزیطراحی استراتژی های بهبود عملکرد سازمان1510030929640بازنگریارزشیابی تاثیرها بر عملکرد سازمان00بازنگریارزشیابی تاثیرها بر عملکرد سازمان178244561595بهبود مستمر1000بهبود مستمر103785235367665استراتژی یادگیریو توسعه200استراتژی یادگیریو توسعه2 1386840285750040944803416300026003254762500center-22860000center-71437500 1017270241300اندازه گیری عملکرد900اندازه گیری عملکرد94086225177165استراتژی مدیریت منابع انسانی300استراتژی مدیریت منابع انسانی3center443865بهبود عملکرد00بهبود عملکردcenter20828000 3272155394335001264920410210004244340306705004050030473710استراتژی رهبریو مدیریت400استراتژی رهبریو مدیریت4 2348865330200اقدامانسجام اقدامات بهبود عملکرد سازمان00اقدامانسجام اقدامات بهبود عملکرد سازمان192786039370003541395190500 36791902578105اثربخشی مدیریت005اثربخشی مدیریت14725652584458یادگیری و توسعه008یادگیری و توسعه 190436539370002922905243840003637915107950021132802114557مشارکت و توانمند سازی007مشارکت و توانمند سازی30372051752606قدردانی و پاداش006قدردانی و پاداش نمودار2- 4- مدل سرمایهگذاری در منابع انسانی منبع: www.investorsinpeople.co.uk/2005 هر سازمانی با هر اندازه و در هر حوزهای از فعالیت، میتواند خود را با چارچوب آی. آی. پی ارزیابی کند و رسیدن به سطح معینی از توسعه برای سازمان جهت شروع فرایند ارزیابی الزامی نیست. ویژگی آی. آی. پی حمایت از رویکردی توسعهای و گام به گام برای انجام ارزیابی است و در فرایند ارزیابی به طور مداوم به سازمان بازخورد داده میشود و در هر بازخورد، سازمان میتواند منابع بیشتری را به حوزههای بهبود تخصیص دهد. به این ترتیب، سازمان فرصت مییابد تا بهبود خود را ملاحظه کرده و پیشرفت خود را به سوی تحقق اهداف مدل مشاهده نماید.( www.investorsinpeople.co.uk/2005). 5- مدل تعالی عملکرد تنسی مرکز تعالی با تلاش مشترک دفتر فرماندهی ایالت تنسی و جامعه بازرگانی منطقه و دپارتمان توسعه اقتصادی از سال 1993 ایجاد شد. ماموریت این مرکز حرکت دادن به تعالی سازمانی تنسی و هدف آن توسعه پایدار اقتصادی منطقه با گسترش فهم و استفاده از معیارهای بالدریج در تعالی عملکرد، است. برنامه جایزه تعالی مرکز تنسی برای تقدیر از سازمانها و همچنین حمایت و ایجاد فرصتهای آموزشی به سازمانهایی متقاضی براساس معیارهای تعالی عملکرد که مطابق با معیارهای تعالی بالدریج میباشد در چهار سطح شامل سطح 1 یا سطح ایجاد توجه، سطح 2 یا ایجاد تعهد، سطح 3 یا سطح دستیابی و سطح 4 یا سطح متعالی، اجرا میگردد (http//: www.tncpe.org). 6- مدل استاندارد توسعه گر منابع انسانی(پی، دی. اس) این الگو در کشور سنگاپور در سال 1997 برای بهبود و توسعه منابع انسانی این کشور به وجود آمد و دارای 3 اصل و 11 بعد است که عبارتند از: 1- اصل تعهد: سازمان یک تعهد را از طریق عالیترین مقام سازمان در جهت توسعه کارکنان ایجاد میکند و از جمله شاخصهای آن عبارتند از: مشخص کردن اهداف سازمان و بعد نیازهای آموزشی افراد – طرح جامعه آموزشی – طراحی مسیر پیشرفت شغلی – تخصیص منابع و امکانات لازم برای واحدی که مسئول اجرای نظام آموزشی است. 2- اصل اجرا: اجرا کردن برنامههای منابع انسانی در سازمان که شامل سه بعد است: الف) ارتباطات: راجع به وجود، ماهیت و اهداف فعالیتهای منابع انسانی که در واحدها چه اندازه اطلاع رسانی شده است ب) آموزش توجیهی: آشنایی فرد با شغل و اینکه چگونه فردی میتواند کار را انجام دهد تا سرانجام اهداف سازمان تحقق یابد. پ) نظارت و طرح: در این قسمت بررسی میشود که تمامی امکانات و منابع لازم و همچنین تعهد کارکنان نسبت به طرح آموزش تحقق یافته است یا خیر. 3- اصل پیگیری: عبارتست از مطابقت دوره با سیاست سازمانی و شامل شاخصهایی است که عبارتند از: بازبینی قبل از انجام فعالیتهای منابع انسانی – بازبینی پس از انجام فعالیتهای منابع انسانی- بازخورد (home.clara.net/charterads//iip staff plesentation may 2002 ). 7- مدل محیط کار عالی انجمن بینالمللی مدیریت منابع انسانی آمریکا هر سال به 100 شرکت برتر دنیا که رویکردهای خلاقانه و نوآورانهای را برای ایجاد اعتبار، احساس افتخار، صمیمت، انصاف و احترام در درون محیط کاریشان اجرا کردهاند، جوایزی را تخصیص میدهد، و در مجله فورچون 100 معرفی میکند. نکته قابل توجه در این مدل، این است که دو سوم امتیاز، مبتنی بر نظرات کارکنان و یک سوم امتیاز، مبتنی بر پاسخهای کارفرمای مربوطه است. این جایزه در سطح شرکتهای کوچک و متوسط امریکا و کشورهای دنیا برگزار میشود. ابعاد و معیارهای این مدل همانطور که در نمودار 2-5 مشاهده میشوند به شرح زیر هستند(قلیچلی،1386، 179): 330263540703500center258445عدم غرض ورزی00عدم غرض ورزی 47910751593850044862751593850036290255715انصاف00انصاف329311019367500center192405عدالت00عدالت center247650ارتباطات دو سویه00ارتباطات دو سویه 4631055370205003600450130175اعتبار00اعتبار3275330370205003274060254000center185420انسجام00انسجام 32759652603500center102235شایستگی فنی00شایستگی فنی 500380086360محیط کار عالی00محیط کار عالی492442512700003705225391160صمیمیت00صمیمیت330263521907500center418465جمع گرایی00جمع گراییcenter95250یکدلی00یکدلی 457200015684500330390524257000330390513779500center314960محیط خوشایند کار00محیط خوشایند کار center398145حمایت حرفه ای00حمایت حرفه ای 3609975282575احترام00احترام326644013652500center347980همکاری00همکاری 4640580882650032575501917700032759657683500center294005توجه00توجه center330835شغل00شغل 4631055382270003773805241300افتخار00افتخار33051754114800032943805080000center230505سازمان00سازمان 32956502857500center118745تیم00تیم نمودار 2-5- مدل محیط کار عالی (قلیچلی، 1386، 180) 8- مدل جوایز بهترینها یکی دیگر از مدلهای ارزیابی منابع انسانی سازمانها و شرکتها، " جوایز بهترینها " است. این جوایز توسط موسسه ورک فورث منیجمنت از سال 1991 در ایالات متحده به شرکتهایی اعطاء میشوند که در حل بزرگترین چالشهای کسب و کار امروز موفق بودهاند. برندگان این جوایز به سازمانهایشان در کسب سود، سهم بازار بیشتر، ارزش سهام بالاتر و آوازه سازمانی کمک قابل ملاحظهای کردهاند. به طور خلاصه، این سازمانها نتایج کسب و کار قابل اندازهگیری و ملموسی بدست آوردهاند. جوایز بهترینها، ابتکار عملهایی که نتایج کسب و کار مثبتی برای سازمانها ایجاد کردهاند را شناسایی میکنند. بدین ترتیب، جوایز بهترینها منبع ایدهها، هدایت و ترغیب حرفهایهای منابع انسانی بودهاند. این جوایز، شامل ده حوزه به شرح زیر هستند که هر شرکتی براساس تمایل خود میتواند در یک، یا چند یا همه این حوزهها شرکت کند. حوزههای دهگانه جوایز بهترینها عبارتند از: 1. مزیت رقابتی: سازمان برنامهای برای کمک به ایجاد و حفظ مزیت رقابتی نسبت به رقباء تدوین کرده است. 2. نتایج مالی: سازمان برنامهای برای ایجاد تغییری که به کاهش هزینه یا افزایش درآمد منتج شود، تدوین کرده است. 3. چشم انداز جهانی: منابع انسانی برنامه یا استراتژی مشخصی برای کمک به موفقیت سازمان در بازارهای جهانی تدوین کرده است. 4. نوآوری: سازمان استراتژی مدیریت منابع انسانی نوآورانهای تدوین کرده است که مسائل اساسی کسب و کار را مورد توجه قرار میدهد. 5. مدیریت تغییر: سازمان برنامه مشخصی را در پاسخ به محیط کسب و کار متغیر به طور موفقیت آمیزی تدوین کرده است. 6. شراکت: رهبری مدیریت منابع انسانی برنامه شراکت با ذینفعان درون یا بیرون سازمان را تدوین یا اجرا کرده است. 7. اقدام اخلاقی: سازمان اصول اخلاقی تعریف شدهای را تدوین کرده است که جزء لاینفک فرهنگ سازمان هستند و به طور کاملا آشکار در رفتار روزانه سازمان قابل رویت است. 8. خدمات: رهبری مدیریت منابع انسانی برنامه مشخصی برای کمک به ذینفعان درون سازمان برای تامین اهداف کسب و کارش تدوین کرده است. 9. چشم انداز: سازمان روندهای داخلی و یا بیرونی که بر سازمان تاثیر خواهند داشت را پیشبینی و به طور آیندهنگرانه در برابر آنها واکنش نشان داده است. 10. تعالی کلی: جایزه تعالی به سازمانهایی اعطاء میشود که ابتکار عملهای مدیریت منابع انسانیشان استانداردهای لازم برای حداقل 6 از حوزه جوایز را تامین کنند(قلیچلی،1386، 186). 9- مدل بلوغ قابلیت منابع انسانی(پی. سی. ام. ام) این مدل اولین بار در سال 1995 منتشر شد و به طور موفقیتآمیزی برنامههای بهبود منابع انسانی را در شرکتهایی چون بوئینگ، اریکسون، لاکهید مارتین و نوردیسک هدایت کرد. اگرچه مدل بلوغ قابلیت افراد در آغاز برای کاربرد در سازمانهای دانش محور طراحی شده است، با این وجود با متناسب سازیش میتواند تقریبا در هر سازمانی به کاربرده شود. مدل بلوغ قابلیت افراد (پی. سی. ام. ام) یک مدل تغییر سازمانی است. پی. سی. ام. ام فراهم کننده نقشهای برای تحول یک سازمان از طریق بهبود مستمر رویههای منابع انسانیاش است. مدل بلوغ قابلیت افراد شامل پنج سطح بلوغ یا مراحل تکاملی است که براساس آنها رویهها و فرایندهای منابع انسانی سازمان تکامل مییابند. در چنین محیطی، افراد فرصت بیشتری برای توسعه تواناییهای بالقوهشان پیدا میکنند و همچنینی برای همسو کردن عملکردشان با اهداف سازمان بیشتر برانگیخته میشوند. مدل بلوغ قابلیت افراد، یک مدل فرایند محور است که فرض میکند رویههای منابع انسانی، فرایندهای سازمانی استاندارد هستند که میتوانند به طور مستمر از طریق روشهای بهبود سایر فرایندهای کسب و کار، بهبود یابند. هدف اصلی مدل بلوغ قابلیت افراد، بهبود مستمر قابلیت منابع انسانی است. قابلیت منابع انسانی میتواند به عنوان سطح دانش، مهارتها و تواناییهای فرایندی موجود برای انجام فعالیتهای کسب وکار یک سازمان تعریف شود. نمودار 2- 6 بیست و دو فرایند را در پنج سطح بلوغ قابلیت نشان میدهد. هر حوزه فرایند مجموعهای از فعالیتهای به هم مرتبط را نشان میدهد که وقتی به طور جمعی انجام شوند، مجموعهای از اهداف مهم برای افزایش قابلیت منابع انسانی محقق میشوند. حوزههای فرایند در هر سطح بلوغ مشخص شدهاند(قلیچلی،1386، 182). 753110179070نوآوری مستمر منابع انسانی، همسویی با عملکرد سازمانی، بهبود مستمر قابلیتسطح 500نوآوری مستمر منابع انسانی، همسویی با عملکرد سازمانی، بهبود مستمر قابلیتسطح 54787265179070بهینه00بهینه 349631013716000 753110233680منتورینگ، مدیرت قابلیت سازمانی، مدیریت عملکرد کمی، داراییهای مبتنی بر شایستگی، گروههای کاری توانمند، یکپارچگی شایستگی.سطح 400منتورینگ، مدیرت قابلیت سازمانی، مدیریت عملکرد کمی، داراییهای مبتنی بر شایستگی، گروههای کاری توانمند، یکپارچگی شایستگی.سطح 44464685233680قابل پیش بینی00قابل پیش بینی 7531102720340سطح 100سطح 1197358029997400031991302074545004559301664970جبران خدمات، آموزش و توسعه، مدیریت عملکرد، محیط کاری، ارتباطات و هماهنگی، تامین نیروسطح200جبران خدمات، آموزش و توسعه، مدیریت عملکرد، محیط کاری، ارتباطات و هماهنگی، تامین نیروسطح2349631011277600034963102133600032810452546985مقدماتی00مقدماتی753110718185فرهنگ مشارکتی، توسعه گروه کاری، رویههای مبتنی بر شایستگی، توسعه مسیر پیشرفت شغلی، توسعه شایستگی، برنامهریزی نیروی انسانی، تحلیل شایستگی.سطح 300فرهنگ مشارکتی، توسعه گروه کاری، رویههای مبتنی بر شایستگی، توسعه مسیر پیشرفت شغلی، توسعه شایستگی، برنامهریزی نیروی انسانی، تحلیل شایستگی.سطح 34066540718185تعریف شده00تعریف شده36791901632585قابل مدیریت00قابل مدیریت نمودار2-6- حوزههای مدل بلوغ قابلیت منابع انسانی(قلیچلی،1386، 184) 10- مدل تی. ئی. ای. ام يكي از رويكردهايي كه مي تواند به اجراي اثربخش برنامههاي ارزيابي به مديران كمك كند، رويكرد T.E.A.M است. توسعه برنامه ارزيابي عملكرد از طريق چهار مرحله متمايز زير انجام ميپذيرد. اين چهار مرحله تحت عنوان رويكرد T.E.A.M به كار رفته است (اقتباس از راهنماي ارزيابي عملكرد، اداره منابع انساني ايالات متحده آمريكا , 2002):- مرحله فني (T = Technical Phase )؛- مرحله بسط و توسعه (E = Extended Phase )؛- مرحله ارزيابي (A = Appraisal Phase)؛- مرحله نگهداري (M = Maintenance Phase ). 1- مرحله فني: مرحله فني مستلزم كاركردن با كاركنان به منظور تدوين يك شرح پست روشن، استانداردهاي عملكرد شغلي و هدفهاي كاري مناسب با ثبت عملكرد كاركنان است .شرح پست متشكل از آن دسته از وظايف و مسئوليتهاي خاص براي شغل خاص در يك واحد سازماني است. اثربخش بودن شرح پست مستلزم در برداشتن وظايف و مسئوليتهاي سرپرستي و نشان دادن ميزان زمان مصروفه براي انجام هريك از آنهاست . جنبه سرپرستي شغل بايستي به طور كاملاً روشن تعريف شود. مدير و كاركنان بايد با همديگر براي حفظ شرح پست فعلي خود كار و واقع بينانه آن را درك كنند. شرح پست فعلي آنان بايستي قابل فهم و واقع بينانه باشد.گام بعدي تدوين استانداردهاي عملكرد شغلي است. استاندارد عملكرد بيانگر شرايطي است كه باعث اجراي رضايتبخش شغل مي شود. استانداردهاي عملكرد شغلي براي مسئوليتهاي يك شغل خاص در شرح شغل تعريف مي‌شوند. اين استانداردها در قالب واژههاي دقيق و مختصر كه به خوبي كميت، كيفيت،‌ شيوه عمل و زمان انجام كار را نشان مي دهد تعريف ميشوند. به هنگام توصيف نتايج مورد انتظار، از استانداردهاي عملكرد استفاده ميكنيم.در گام بعد، تعيين و بيان هدفهاست .هر وظيفه اي يك نتيجه بيهمتايي دارد. هر وظيفهاي متفاوت از وظايف ديگر است. هدف گذاري در برگيرنده توسعه وظايف و ارتباط آنها با كاركنان است. مدير و كاركنان بايد نسبت به آنچه كه بايد انجام دهند درك بهتري داشته باشند، فرصت بيشتري براي انجام دادن كارها داشته باشند و ارزيابي بهتري از چگونگي آنچه كه آنان انجام دادهاند به عمل آورند. كاركنان بايد از نحوه سنجش آگاه باشند و بدانند با چه سطحي از كميت و كيفيت، زمان و هزينه كار خود را انجام داده اند. اين شاخصها عملكرد رضايت بخش شغل را نشان ميدهد. هدفهاي مؤثر داراي خصوصيات زير است :- خاص و قابل اندازه گيري؛-واقع بينانه و قابل دستيابي؛-متناسب با اهداف و سياستهاي سازمان؛-انعطاف پذير و پاسخگو در برابر تغيير؛-پيوند داشتن با توسعه؛-در قالب واژههاي دقيق و مختصر نوشته شده باشد؛- مورد بررسي قراردادن پيشرفت كار در زمانهاي خاص قبل از اينكه كار به اتمام رسد . هدفها و استانداردهاي شغلي بايد براي كاركنان روشن باشد و آنان بتواند قبل از اينكه بررسي ارزيابي عملكرد رسماً انجام گيرد به هدفها دست يابند.(بزاز جزایری، 1384) 2- مرحله بسط و گسترش: اين مرحله طولانيترين و حساسترين مرحله فرايند ارزيابي عملكرد است. موفقيت و اثربخشي برنامه ارزيابي عملكرد به اجراي موفق اين مرحله بستگي دارد . مرحلهاي است كه سرپرستان واقعاً كار سرپرستي را انجام ميدهند. آنها مشاهده و نظارت ميكنند و باز خورد فراهم ميكنند و به عملكرد كاركنان جهت مي‌دهند. اشتباهي كه اكثر سرپرستان مرتكب ميشوند اين است كه آنها صبر ميكنند تا پايان دوره ارزيابي فرا رسد سپس ارزشيابي عملكرد كاركنان را انجام دهند. در اين حالت آنها تلاش ميكنند تا رويدادها را به خاطر آورند يا بازسازي كنند. تحقيقات نشان ميدهد كه اكثر افراد قادر نيستند حتي بخش كوچكي از رويدادها را حتي بعد از چند ساعت، به خاطر آورند. به هر حال ارزيابي رسمي به مديراني نياز دارد كه كار يك كارمند را تا پايان دوره ارزيابي (شش ماهه يا ساليانه) خلاصه كند. نكات مهم را يادداشت كند و آنها را نگه دارد . اشتباه ديگري كه مديران در ارزيابي مرتكب ميشوند اين است كه روي نكات منفي عملكرد تمركز ميكنند . يك سرپرست اثربخش به مشاهده رفتارهاي مثبت و تقويت مستمر آن رفتار ها ميپردازد .3- مرحله ارزيابي: چنانچه دوره ارزيابي يكساله است، مدير بايستي در مورد عملكرد كاري با كاركنانش رسماً سالي يك بار به بحث و گفتگو بنشيند. ارزيابي ساليانه بايد در برگيرنده خلاصه ارزيابيهاي انجام شده در طول سال باشد كه به صورت غيررسمي انجام شده است. تكرار و مداومت اين گفتمان با افراد متفاوت است و بستگي به سطح مهارتهاي آنان، ‌انواع كارهاي انجام شده و محيط كاري دارد. بحث و گفتگو بايد در فضايي انجام شود كه در آن افراد با آسودگي خاطر به تبادل نظرات و ابراز احساسات در مورد شغل و عملكرد خود بپردازند.بررسي ارزيابي رسمي بايستي با در نظر گرفتن تمهيدات زير انجام گيرد :- قبل از اينكه ارزيابي رسمي انجام گيرد، حداقل دو هفته قبل كاركنان در جريان امر قرار گيرند؛- تعيين هدفهايي كه مورد انتظار است. اين هدفها بايد دربرگيرنده سياست كلي سازمان مبني بر بهبود عملكرد و اثربخشي سازمان باشد .- بررسي سابقه شخصي فرد (تحصيلات، آموزش، و تجربه )- بررسي شرح شغل كاركنان- بررسي يادداشتهايي كه درجه عملكرد را نشان مي دهد. به نحوي كه به بهترين وجه تعصب، تمايل و طرفداري يك جانبه و شخصي را به حداقل رساند .- بررسي يادداشتها يا گزارشهايي كه ممكن است در مورد كارراهه شغلي كارمند بصيرت و آگاهي دهد.- مورد توجه قراردادن چگونگي تامين نيازهاي پست سازماني به نحوي كه در شرح پست نوشته شده است .- درجه بندي كيفيات و نقاط ضعف كاركنان .- از خودتان بپرسيد، «آيا تواناييها و آموختههاي كارمند را به بهترين وجه به كار گرفته ام؟» «آيا كارمند آمادگي براي پذيرش مسئوليتهاي بيشتر و مختلف را دارد ؟» «آيا كارمند ارتقا‌ و پيشرفت را مورد توجه قرار ميدهد؟»- توجه كردن به شرايط غير معمول، مانند كاركناني كه كارها را به طور خيلي ضعيفي انجام ميدهند و شرايط غيرقابل اجتناب ديگري ايجاد ميكنند .- انجام تجزيه و تحليل از آنچه كه شما در آن سهيم هستيد . توانايي كاركنان را افزايش دهيد تا كار خود را بهتر انجام دهند.- گام بعدي تكميل دقيق فرم ارزيابي قبل از اينكه بررسي عملكرد شروع شود. نكته خيلي مهم اين است كه مدير(ارزيابي كننده) فضا و محيط مناسبي را براي ارزيابي ايجاد كند. پيشنهادهاي زير به انجام بهتر اين گام كمك مي‌كند:* بررسي ارزيابي به صورت خصوصي و در محيطي آرام و آسوده با كارمند؛* به حداقل رساندن تعليق در خلال بررسي ارزيابي؛* حذف فشار براي خاتمه سريع ارزيابي؛* كوشش براي ايجاد يك جو دوستانه و آرام.4) مرحله نگهداري: اين مرحله به منظور حصول اطمينان نسبت به اجراي برنامه ارزيابي انجام ميشود، و از حساس‌ترين قسمت فرايند ارزيابي عملكرد است. وجود جو ارتباطات باز و موثر به اجراي اثربخش اين مرحله كمك مي كند. مديران و سرپرستان مسئوليت نظارت بر ميزان پيشرفت برنامه ارزيابي و فراهم ساختن باز خورد به كاركنان را به عهده دارند. نتيجه ارزيابي ممكن است بالاتر يا پايين تر از سطح انتظار باشد. در چنين مواردي سرپرست يا مدير بايستي نظارت داشته باشد بر اينكه كاركنان چگونه به اهداف عملكرد تعيين شده در دوره ارزيابي دست يافته اند. و اينكه چگونه مي توان برنامه بهبود عملكرد را براي رفتار غير اثربخش كه در مرحله قبل (ارزيابي ) تشخيص داده شده به اجرا در آورد. نتيجه ارزيابي به كاركنان در پي نشستي مشترك بين ارزيابي كننده و ارزيابي شونده مي تواند انجام شود و در مورد ميزان تحقق هدفها و انتظارت تعيين شده در ابتداي دوره ارزيابي و قوتها و ضعفهاي عملكردي به بحث و بررسي بپردازند. به منظور هدايت و رهبري موثر جلسات بررسي عملكرد رعايت نكات مهم زير لازم به نظر مي‌رسد:1 – مسائل به عنوان مشكلات نه به عنوان انتقادات مورد بحث قرار گيرند. به عبارت ديگر، مدير بايد سازنده باشد تا مخرب. بررسي دو جانبه مسائل و راه حلهايشان موجب بهبود عملكرد مي شود. انتقاد اثر منفي روي دستيابي به اهداف مي گذارد. زياد روي رويدادهاي مجزا وقت صرف نكنيد و از آنها دوري جوييد .2 – بررسي ارزيابي عملكرد نبايد به عنوان وسيله حمله به شخصيت كاركنان مورد استفاده قرار گيرد. اين برخورد موجب ايجاد حالت تدافعي در فرد شده و نارضايتي او را نسبت به فرايند ارزيابي افزايش ميدهد.3 – كاركنان بايد به گفتگو و صحبت كردن تشويق شوند. مدير نبايد در بحث، متكلم وحده باشد (نبايد منحصرا خودش تنها صحبت كند ). به كاركنان اجازه مشاركت بيشتر داده شود تا نسبت به بحث ارزيابي بيشتر احساس رضايت كنند .4 – هدفهاي ويژهاي را براي بهبود عملكرد تعيين كنيد .5 – فقط در مورد چيزهايي كه ميتواند تغيير يابد بحث كنيد. باز خورد زماني موثر است كه موجب تغيير رفتار فرد شود .6 – مدير بايد از به كار بردن اختيار مقام خودداري كند. جلسه بايد در فضايي تشكيل شود كه طرفين احساس آرامش بكنند و نشان دهند كه بحث در مورد پيدا كردن راه حل مسائل است. نه اينكه مدير فقط در مقام قضاوت نشسته باشد. هدف طرفين بايستي اصلاح و بهبود عملكرد باشد نه انتقاد كردن.در مرحله تاييد و نگهداري نيز ميتوان در مورد اهداف و خواستههاي مورد انتظار طرفين و اقدامات بهبود بخش در دوره ارزيابي بعدي به توافق رسيد.(بزاز جزایری، 1387، 86) 11- مدل ارزیابی عملکرد مبتنی بر شایستگی در وزارت نیرو طرح رشد و ارتقاي مديران در وزارت نيرو، به منظور آموزش مستمر مديران در سطوح مختلف، طراحي و اجرا شده است. معیارهای لحاظ شده در اين طرح، که براساس مرور مباني نظري و مطالعات ميداني طراحي شده، عبارتند از : 1- مديريت منابع انساني (مربيگري و هدايت، آموزش زيردست، تواناسازي کارکنان، انگيزش، مردم شناسي، تفويض اختيار)؛ 2-ارتباطات (شنوايي، گفتاري، نوشتاري و اداره جلسات)؛ 3-رهبري (ايجاد و نشر آرمان، تدوبن استراتژي، هدايت و به کارگيري منابع، نفوذ، قدرت مديريت، تغيير و تحول، تيم سازي و رفع تعارض و تنش)؛ 4-کارآفريني (تشخيص فرصت ها، ريسک پذيري، نوآوري، مديريت بحران و آينده نگري)؛ 5-بينش اجتماعي و سياسي (ادراک اجتماعي، شعور سياسي، مهارت هاي فرهنگي، دانش حقوقي)؛ 6-حل مشکل و تصميم گيري (درک مسئله، تفکر سيستمي، قضاوت، تصميم گيري، تجزيه و تحليل)؛ 7-اجرايي (سازماندهي، برنامه ريزي، کنترل، اطلاعات، بهره وري)؛ 8-رشد شخصيتي(يادگيري، مديريت استرس، مديريت زمان، خلاقيت، خويشتن شناسي، انعطافپذيري). 12- مدل ارزیابی عملکرد مبتنی بر شایستگی در سازمان تامین اجتماعی سازمان تامين اجتماعي از بزرگترين سازمان هاي خدماتي و بيمه اي کشور است. هزاران نفر از کارکنان اين سازمان در سراسر کشور، به ارائهي خدمات درماني، بيمه و بازنشستگي به ميليونها نفر از مردم ايران مشغول هستند. اين سازمان، در سال 1385، با بهرهگيري از مفهوم شايستگي، به طراحي مدل ارزیابی عملکرد مديران خود اقدام کرد تا براساس آن، به ارزيابي استعدادهاي مديريتي و پرورش قابليتهاي مربوط در ميان مديران آينده خود بپردازد. نمودار ذيل، مدل ارزیابی عملکرد مبتنی بر شایستگی در سازمان تامين اجتماعي را نشان مي دهد. 3048005524500120967522923500center238760خویشتن شناسی00خویشتن شناسی 3867150294640ارتباطات00ارتباطات142875019050042195751266190رهبری00رهبریcenter542290ارزشهای سازمانی(روحیه خدمت رسانی)00ارزشهای سازمانی(روحیه خدمت رسانی) 666750172720مدیریت اجرایی00مدیریت اجرایی 30416511493500 733425111760تصمیم گیری00تصمیم گیری center266065هوشیاری محیطی00هوشیاری محیطی نمودار2-7- مدل قابلیتهای مدیران سازمان تامین اجتماعی، منبع ؛ طراحی الگوی شایستگی های مدیران سازمان تامین اجتماعی ، 1386 ، 21 همچنين علاوه بر نمودار فوق، جدولي نيز از فهرست معیارهای اصلي، شاخصها و تعريف آنها قابل مشاهده است : جدول2-4 - فهرست معیارهای هاي اصلي ، شاخصها و توصيف رفتاري قابليت هاي مديران سازمان منبع ؛ طراحي الگوي شايستگي هاي مديران سازمان تامين اجتماعي ، 1386 ، 25 معیارهای اصليشاخصهاتوصيف رفتاريخويشتن شناسيتعهد به يادگيري تمايل و تلاش براي کسب دانش و مهارتهاي جديدي مورد نياز و به کار بستن آنها در حوزه کاري، يادگيري مستمر و استقبال از فرصتها براي يادگيري و رفع نقاط ضعف.برنامهريزي پيشرفت شغلي برنامه ريزي، اولويت بندي، تعيين اهداف و پيگيري آنها براي پيشرفت شغلي و توجه به عملکرد شخصي.هوشياري محيطيآگاهي محيطيدرک اثر روندها و عوامل محيطي بر عملکرد سازمان، توجه کافي به روندهاي اجتماعي و سياسي موثر در سازمان، مسائل بيمه اي و رفاهي .تفکر استراتژيدرک چشم انداز، ماموريت و اهداف سازمان و توجه به روندهاي محيطي و ويژگي هاي سازمان براي تحقق اهداف، شناخت عوامل کليدي موثر بر تحقق اهداف و توانايي تصميم گيري استراتژيک. آگاهي سازمانيدرک ساختار رسمي و غيررسمي سازمان و توانايي کارکردن با گروههاي رسمي و غيررسمي، شناخت دقيق ظرفيتهاي سازمان و قوانين براي ايفاي بهتر وظايف و تلاش براي رفع مشکلات سازمان. تصميم گيريتفکر تحليليتوانايي تجزيه و تحليل مشکلات به اجزاي آن و بررسي آنها به منظور درک و حل آنها، شناسايي انواع مسائل و شيوه حل آنها و ارزيابي راهکارها.تفکر خلاقتوانايي درک موقعيتها از منظرهاي مختلف، گرايش و توانايي انجام و يا طرح مسائل جديد، ارائه راه حلهاي متنوع براي مشکلات.ارتباطاتکار تيمي توانايي و مهارت کار با ديگران در يک گروه براي رسيدن به يک هدف مشترک، کار با افراد مختلف در شرايط متفاوت، تسهيم اطلاعات و تشويق ديگران به مشارکت در کار تيميمهارتهاي ارتباطيتوانايي برقراري ارتباط با ديگران و توجه به نظرات ديگران در هنگام تعامل و گفتگو با ايشان. مديريت اجراييمديريت منابعتوانايي تخصيص منابع مالي، تجهيزات و نيروها، توانايي ارزيابي نيازها و پيگيري پيشرفت امور.برنامه ريزيمديريت بر زمان و منابع شامل اولويت بندي، برنامه ريزي، تعيين اهداف و هماهنگي با اهداف و برنامه ها، توانايي تعيين مسير تحقق اهداف و اثربخشي برنامه پيشنهادي.مديريت عملکردتلاش براي دستيابي به نتايج مورد انتظار و ارتقاي سطح عملکرد و گشودن مسيرهاي جديد.رهبريتحول آفرينيذهنيت و مهارت در تشخيص نياز به تحول، ابعاد چشم انداز قدرت براي پيشبرد تحول و حمايت از برنامه هاي تغيير.نفوذ و تسهيل گريتوانايي تسهيل گفتگو و رابطه مثبت ميان ديگران با هدف حل تعارضها و رسيدن به وفاق، همکاري با ديگران براي حل مسائل و توفيق سازمان.توانمند سازي کارکنانتوجه به سطح افراد و نيازهاي توسعه اي ايشان و کمک به آنان در تشريح گامهاي توسعه و راهنمايي و هدايت افراد براي توسعه.ظرفيت سازي سيستمي به ذهنيت، دانش، توانايي و مهارت مدير در شناسايي، اولويت بندي، طراحي و استقرار و نهادينه سازي فرايندهاي مورد نياز يک واحد خاص گفته ميشود. ارزشهاي سازمانيروحيه خدمات به ديگرانتلاش براي خدمت رساني به مردم و تامين نيازهاي اساسي عمومي ايشان با توسعه و پياده سازي اقدامهاي مناسب در جهت اهداف سازمان و جامعه. مسئوليت پذيري و پايداري در کارهاتعهد نسبت به انجام وظايف و پذيرش مسئوليتهاي جديد براي بهبود عملکرد سازمان، گرايش به پيروي از رويهها و قواعد سازمان، انجام کارها با شوق و اشتياق. 13- مدل ارزیابی عملکرد مبتنی بر شایستگی های مدیریتی در بخش نظامی، دولتی و عمومی کشور کانادا کشور کانادا از جمله کشورهايي است که در بهرهگيري از مدلهاي شايستگي مديران در بخشهاي عمومي، دولتي و نظامي پيشتاز است؛ به همين دليل، دو مدل الگوي شايستگي مديريتي در ارتش کانادا و الگوي شايستگي مديريتي در بخش عمومي کشور کانادا و مدل شايستگي عمومي مديران دولت کانادا انتخاب شده است که در ادامه ارائه مي شود. الگوي شايستگي مديريتي در ارتش کانادا، شامل پنج دسته شايستگي اصلي است که در نمودار2-8 نشان داده مي شود: ويژگي هاي درونياعتبار ؛ کارسازياستدلال حرفه ايتوانمندي شناختيشايستگي تحليليخلاقيتتوانمندي اجتماعيبين فرديروابط تيميايجاد شراکتانعطاف پذيريارتباطاتتوانمندي تغييرخود توسعه ايهدايت گروهشناخت سازمان يادگيرندهکارشناسي حرفه ايشايستگي هاي سطح سازمان / راهبردي / نظامي / سازمان فني / تخصصي نمودار2-8- مدل پنج شايستگي اصلي مديريت در ارتش کانادا به همراه قابليت هاي مورد نظر منبع: بابايي ، 1385 ، 43 الگوي شايستگي مديريتي در بخش عمومي کشور کانادا ، شامل تعدادي شايستگي فرعي در قالب 5 دسته قابليت اصلي است که در جدول 2-5- نشان داده شده است: جدول شماره 2-5- الگوي شايستگي هاي مديريتي در بخش عمومي کشور کانادا چارچوب عناصر رهبريقابليت هاي فرعي موجود در 5 عنصر مديريت که هر عنصر بر اهميت مسئوليت، دامنهي وظايف مديران با توجه به سطح مدير، پست و ... تغيير کرده و معمولاً متناسب با مدت زمان ارائهي خدمات، رتبه، ارشديت، حرفه اي گرايي و اعتبار، افزايش مي يابد.کارشناسي حرفه ايفراست کارکردي و تبحر تخصصي و فني، شناخت و توسعه طراحي محيط نظامي و سازماني، داشتن ظرفيت و صلاحيت براي ايجاد تحول در سيستم و به کارگيري در سطوح راهبردي و مطرح سازمانتوانمندي شناختيشايستگي چپ مغزي، تحليل، حل مساله و شايستگي اساسي؛ براي تفکر و فعاليت عقلايي لازم با نظم فکري جهت اخذ تصميم گيري هاي قوي و اتخاذ تصميمات درست؛ شايستگي نوآورانه؛ راهبردي و خلاقيت مربوط به قسمت راست مغزي جهت يافتن روش هاي نوين، مقاصد خارج از چارچوب و عرف و راه حل هايي که براي مسائل و موضوعات که قبلاً کشف نشده اند، مي باشد. توانمندي اجتماعيانعطاف پذيري، رفتاري معني و صادقانه است؛ به همراه مهارتهاي ارتباطي که شناخت و اتصال تفاوت ها را شفاف مي کند. اين توانمندي ها با تبحر بين فردي، باعث متقاعدکنندگي مي شود، روابط تيمي که منجر به ايجاد همبستگي و تعهد و هماهنگي مي شود و قابليت ايجاد شراکت، ترکيب شده و منجر به ايجاد روابط راهبردي مي گردد. توانمندي تغيير خودتوسعه اي، براي اطمينان از خودثمربخشي، توانمندي هدايت گروه براي کسب اطمينان از بهبود واحد تحول گروه، به همراه شناختي از ويژگي هاي سازمان يادگيرنده، کاربردهاي يک سازمان يادگيرنده و توانمندي مديريت دانش است. ويژگي هاي درونيارزش ها، کمال، صداقت و قابليت اعتماد، اعتبار، وفاداري، شجاعت، فداکاري، روحيه، نظم، استدلال حرفه اي در منطق، اخلاقيات و روحيات ناشي از دروني سازي، کارسازي، جرات و برون گرايي در وظايفي که اطمينان مي دهد. شايستگي هاي عمومي مديران دولت کانادا سازمان هاي دولتي در کانادا، شايستگي هاي ذيل را براي نظام هاي مديريت منابع انساني، مثل نظام جذب ، آموزش و توسعه، ارزيابي عملکرد و ... مديران دولتي مورد استفاده قرار مي دهند که عبارتند از : - ظرفيت ذهني؛ - خلاقيت؛ - مديريت عملکرد؛ - هوشياري سازماني؛ - کار تيمي؛ - مشارکت؛ - ارائه چشم انداز؛ - روابط بين فردي؛ - ارتباطات؛ - کاهش فشار کاري؛ - امور اخلاقي و ارزش ها؛ - شخصيت؛ - رفتار انعطاف پذير؛ - اعتماد به نفس؛ - خدمت گرايي؛ - بينش سياسي؛ - مديريت تغيير. 14- الگوی ارزیابی عملکرد مبتنی بر شایستگی مدیران اجرایی بخشهای دولتی در استرالیا بخشها و ايالتهاي استراليا، مجموعهاي از شايستگيها را براي مديران دولتي تعريف کردهاند. يکي از اهداف اصلي تعيين شايستگيها، طراحي و اجراي برنامههاي توسعه مديران است. اين الگوها، جامعترين ديدگاههاي موجود درباره شايستگيهاي لازم براي مديران اجرايي را ارائه مي دهند. بين اين الگوها شباهتهايي وجود دارد؛ همچنان که تفاوتهايي نيز به چشم ميخورد. در ادامه شايستگي مورد نظر در ايالتها و بخشهاي گوناگون دولت و حکومت استراليا مطرح ميشود. جدول شماره 2-6- الگوهاي قابليت مديران دولتي در بخشهاي دولت و حکومت در استراليا منبع؛ مورلي و ويلکيناس، 12،1999 بخش هاي حکومتي / ايالت هاقابليت هاخدمات دولتي استراليامهارتهاي عمومي مديريت ذکاوت و فراست کسب و کارمهارتهاي راهبردي گرايش به موفقيت مهارتهاي بين فردي ارتباطاتحل تعارض بين فردي رهبري چشم انداز مديريت کارکنان مديريت برخود و دانش خود مهارتهاي تحليلي و مفهومي قضاوت ايالت نورترنارتباطات مديريت تغيير اثربخشي بين فردي دانش سازماني تفکر و طرحريزي راهبردي خود مديريتي / رهبريپرورش کارکنان مديريت منابعخدمات دولتي کويينزلندرهبري شرکت طراحي خطمشيها و سياستها مديريت ستادهها توسعه و مديريت منابع نمايندگي و ارتباطات مديريت بر خود و خود توسعهاي وزارت کار استرالياي جنوبيديدگاه به شرکتهاي دولتي رهبري آرمان ساز و طرح ريزي راهبردي اجرا و ارزيابي موفقيتبازاريابياثرگذاري بين فردي ارتباطات کتبي و شفاهي(کلامي)تيم سازي و پرورش کارکنانتطبيق پذيري و آگاهي شخصيعامل تغيير مدير بودجه ريزي دولتي 15- مدل ارزیابی عملکرد شرکت فورد شرکت فورد در سال 1903 توسط هنري فورد در آمريکا تاسيس شد و هم اکنون براي شش قاره جهان و بيش از 200 بازار، خودرو ميسازد. بالغ بر 327 هزار پرسنل دارد و محصولات آن عبارتند از: استون مارتين، جگوار، لندروور، لينکولن، مزدا، مرکوري و ولوو. اين شرکت در سال 1908 با توليد فورد مدل تي در عرضه خودروهاي ارزان قيمت براي مردم عادي پيشگام شد و طي دو دهه، بيش از 15 ميليون دستگاه فورد تي توليد کرد. شرکت فورد اين معیارها را براي ارزيابي مديران در نظر مي گيرد: جدول شماره 2-7- معیارهای ارزیابی مدیران شرکت فورد بي عيبي و کمال : کار درست را انجام ميدهد.غير اثر بخشتا حدودي اثر بخشاثر بخشبسيار اثر بخشالگوي کامل123456789اطلاعات را مخفي مي کند يا براي سوء استفاده شخصي، از اطلاعات به طور غير منصفانه استفاده ميکند. در هنگام گزارش دادن، موفقيتها و شکستها را با صداقت يکسان بيان نميکند. وعدههاي تحقق نيافته و عملکرد ضعيف خود را توجيه ميکند. وظايف خود را انجام ميدهد ليکن خط مشي هاي مورد نظر شرکت را دنبال نميکند. مقاصد ايدهها و احساسات خود را به طور صريح، مستقيم و باز بيان ميکند. اشتباهات خود را به طور صريح و باز پذيرفته و در جهت بهبود اوضاع و يا تغيير رفتار اقدام ميکند. در جهت نشان دادن تعهد و پايبندي خود به ديگران تلاش ميکند. خود و ديگران را پاسخگوي تصميمات اساسي اتخاذ شده ميداند. حقيقت را حتي هنگامي که گفتن آن دشوار باشد و يا از حقيقت استقبال نشود بيان ميکند. به اين منظور کار ميکند تا مطمئن شود که نتايج هميشه به بهاي انجام کار صحيح به دست نميآيد. در خفا و اشکار، مصرانه امور با اهميت را پيگيري ميکند. تصميمات سخت و دشوار ميگيرد و در صدد انجام آن بر ميآيد و با وجود مقاومتهاي ممکن، هزينههاي شخصي و مخاطراتي که براي شغلش دارد به خاطر اينکه تصميم به نفع فورد است به آن پايبند ميماند. جرأت و جسارت : با چالش ها روياروي مي گردد.غير اثر بخشتا حدودي اثر بخشاثر بخشبسيار اثر بخشالگوي کامل123456789 به جاي اينکه حقايق را رک و راست بحث نمايد، فقط آنچه را که براي ديگران خوشايند است به آنها ميگويد. خود را ملزم به انجام کارها نميداند مگر اينکه آن کار از قبل برنامه ريزي شده و يا صحت انجام آن کار توسط تحقيقات بررسي و تاييد شده باشد. در هنگام اشتباهات و يا شکستها آهنگ آرامش و امنيت را سر ميدهد و از اعلام وضعيت خطر پرهيز ميکند. در موقعيتهاي چالشي و سخت، منتظر موافقت و يا رهبري ديگران باقي ميماند و از انجام اقدامي براي بهبود وضعيت خودداري ميکند. درباره مسائل دشوار سخن ميگويد و خود را در صف اول مواجهه با مشکلات قرار ميدهد. براي رسيدن به يک هدف چالشي و سخت و در عين حال نامطمئن نسبت به مصرف منابع و يا صرف زمان وسواس به خرج ميدهد. عقايد قوي و در عين حال واقع گرايانه خود را با توجه به تواناييهاي خود ابراز ميکند. به طور قاطع عمل ميکند. (حتي در شرايط عدم وجود اطلاعات کامل) نرمها و روشهاي پذيرفته شده سازمان را مورد سوال قرار ميدهد و در زمان مناسب آنها را انجام داده و يا درباره آنها به بحث ميپردازد. وظيفه اعلام کردن اطلاعات يا بازخوردهاي ناخوشايند و نامطلوب به همکاران را به عهده ميگيرد. از کارکنان در برابر ريسک هاي محاسبه شده ، حمايت و دفاع ميکند. اقدامات جسورانه و قاطعانه را با وجود خطرات احتمالي ، تضاد و عدم اطمينان انجام ميدهد. همچنين ريسکهاي محاسبه شده و داراي بعد کارآفريني را انجام داده و پاسخگويي در برابر نتايج حاصله را تقويت ميکند. ارتباطات : اطلاعات و داده هاي با اهميت براي ديگران را مبادله مي کند.غير اثر بخشتا حدودي اثر بخشاثر بخشبسيار اثر بخشالگوي کامل123456789 هميشه در موقع گوش دادن به ديگران سخن آنها را قطع ميکند. شيوه ارتباطات خود را براي تطبيق دادن با نيازهاي مخاطب تغيير نميدهد. هميشه از ديدگاه موقعيت شخصي خود وارد بحث ميشود و ديدگاههاي جايگزين و توافق ديگران را در نظر نميگيرد. نسبت به استفاده از الزامات گويشي با فرهنگي حساسيت نشان نمي دهد و يا ابزار ناآگاهي مينمايد. بين سخن گفتن و گوش دادن توازن برقرار نموده و از محاوره باز استقبال مينمايد. خود را براي واکنش ديگران نسبت به اطلاعات ارائه شده آماده کرده و پاسخهاي آنان را از قبل حدس ميزند. براي شرکت دادن ديگران در بحث با آنها تبادل نظر ميکند.نسبت به الزامات گويشي يا فرهنگي حساسيت نشان ميدهد. خطمشيهاي اثربخش را براي اثرگذاري بر ديگران و جلب حمايت آنان به کار ميگيرد. روش هاي جديد و بديع ارتباطات مانند تکنولوژي نوين ارتباطات را فرا گرفته و به کار ميبندد.به نحوي ارتباط برقرار مي کند که در آنها اشتياق ايجاد کرده و آنان را متعهد و ملزم سازد. در هنگام ارتباط برقرار کردن در محيطهاي فرهنگي گوناگون، رفتار خود و شرايط محيطي را متناسب با شرايط تغببر ميدهد. استقامت و استواري : با وجود سختيها خود را حفظ مي کند.غير اثر بخشتا حدودي اثر بخشاثر بخشبسيار اثر بخشالگوي کامل123456789در هنگام مواجهه با تضاد و شرايط عدم اطمينان، اظهار کمبود طاقت و انرژي ميکند.قبلا از به پايان رسيدن پروژه يا تکليف، انرژي و علاقه خود را از دست ميدهد.در مواجهه با سختي ها و مصيبت ها نااميد شده و آرامش خود را از دست ميدهد.علاقه اي به تغيير جهت و يا سازگاري با شرايط جديد حتي هنگامي که در جهت منافع سازمان باشد از خود نشان نميدهد.تمرکز خود را در تسهيم انرژي و توان خود به سمت هدفهاي مشخص حفظ ميکند.تا موقع برآورده شدن اهداف فردي و گروهي و انجام کامل تعهدات آنها را پيگيري نموده و بر انجام آن اصرار ميورزد.تکاليف و وظايف چالشي و دشوار را با ميل و رغبت قبول ميکند.با وجود مقاومت ها و موانع موجود در جهت پيشرفت قدم بر ميدارد.حتي تحت شرايط ناسازگار و دشوار، نيرو و توان بالاي خود را در طول زمان حفظ مي کند.بدون توجه به موانع موجود بيرحمانه براي به انجام رسيدن کارها تلاش ميکند.فرصتهاي چالشي و بغرنج را کشف کرده و از مقابله کردن با موانع لذت ميبرد.سرسختي و اصرار خود را در حل مشکلات ابراز ميکند و همچنين ميداند که چه موقع توازن را بر هم بزند. توسعه افراد : افراد را توسعه و تعليم داده و به آنها انگيزه مي دهد.غير اثر بخشتا حدودي اثر بخشاثر بخشبسيار اثر بخشالگوي کامل123456789 با افراد، بسته به اين که در چه موقعيت و رتبه اي باشند، به طور متفاوت بخورد ميکند. براي برآوردن نيازهاي موجود، افراد مناسبي انتخاب و منصوب ميکند تا مبادا مجبور شود که افراد نامناسب را با توسعه و آموزش در دراز مدت براي انجام کارها آماده کند. درباره توسعه درازمدت افراد صحبتي نميکند و زيردستان را به عنوان دارايي سازمان تلقي ميکند. درباره نتايج عملکرد بازخورد محدود و اندکي ارائه ميکند. تواناييها و استعدادهاي تمام افراد را ارزش گذاري و ترسيم ميکند. مسئوليت توسعه استعدادهايي که براي بقاي سازمان در آينده لازم است را به عهده ميگيرد. بدون در نظر گرفتن سطح عملکردي به طور مداوم در بهتر کردن افراد تلاش ميکند. سازمان را براي توليد و حفظ نتايج عالي در بلند مدت توانا ميسازد. روح يادگيري و توسعه دائمي را در ديگران ميدمد و زيردستان و شرکاي کاري صريحاً از وي به عنوان فردي صميمي و دست يافتني ياد ميکنند. آن قدر کار ميکند تا مطمئن شود و اصول مديريت عملکرد خوب در محيط کار وي دائماً وجود داشته و اعمال ميگردد. تمايل به خدمت : تعهد فردي از خود بروز مي دهد. غير اثر بخشتا حدودي اثر بخشاثر بخشبسيار اثر بخشالگوي کامل123456789نميتواند خواستهها و عقايد مشتريان را به خاطر بسپارد. مشکلات مشتريان را به شکل منفعلانه و بدون داشتن روحيه فعال حل ميکند.صرفاً وظايف محوله را انجام داده و از آنها تجاوز نميکند.فقط در مواردي به شرکت اظهار تعهد ميکند که ضرري متوجه منافع شخصي وي نگردد.خود و ديگران را مسئول رسيدن به رضايت مشتري و وفاداري مشتريان به شرکت ميداند. در پي يافتن راهي براي فهم نيازها و دغدغه هاي مشتريان داخلي و خارجي شرکت ميباشد. تمام فعاليتهاي فردي و اولويتهاي خود را براي رسيدن به اهداف سازماني متمرکز ميکند. تمايل به پذيرش مسئوليت بيشتر از خود نشان ميدهد که شامل انجام وظايف گوناگون در مکانهاي مختلف ميباشد. به عنوان پشتيبان و حامي مشتريان و زيردستان عمل ميکند و در اين راه از کم شدن اعتبار فردي و يا مزاياي خود نميهراسد. محصولات يا خدمات جديدي را ارائه ميدهد تا نيازهاي ضمني و برآورده نشده مشتريان را برآورده سازد. بين سود شرکت خود در کوتاه مدت و سود شرکت مادر در درازمدت توازن برقرار مي نماید.تصميمات متخذه خود را در جهت منافع شرکت قرار ميدهد و در تصميمگيريها، منافع فردي را کمتر لحاظ ميکند. تلاش براي حصول نتايج : کار را به انجام مي رساند. غير اثر بخشتا حدودي اثر بخشاثر بخشبسيار اثر بخشالگوي کامل123456789 فقط اهداف کوچک و سهل الوصول تعريف ميکند تا بتواند آنچه را که بر عهده دارد به انجام برساند. نتايج عملکرد را گزارش نميدهد و سعي نميکند با ديگران بر سر مشکلات عملکردي مواجه شود.روش کاري خود را در هنگام تغيير شرايط براي حصول نتايج با روشهاي جديد تطبيق نميدهد. براي اندازهگيري نتايج و دستاوردها، اولويتبندي و درجه بندي لازم را به کار نميگيرد. اهداف چالشي و در عين حال واقع گرايانه و قابل اندازهگيري براي خود و ديگران تعريف ميکند. خود و ديگران را مسئول پاسخگويي و حصول نتايج ميداند. در درگير کردن ديگران براي حصول نتايج انعطاف به خرج ميدهد. هنگام مواجهه با درخواستهاي مختلف و اولويتهاي چندگانه، اعدادي هدف مداوم تعيين کرده و وقت و منافع کاري را به آنها تخصيص ميدهد. دائماً نتايج عملکرد را با نتايج مورد انتظار مقايسه نموده و مشکلات عملکردي را به طور موثر بيان ميکند. براي رسيدن به نتايج به موقع و بهينه تاکتيکها را معين کرده و مرزهاي موجود را درهم ميشکند. اولويتها و استانداردهايي را خارج از مرز محيط سازماني تعيين ميکند و براي رسيدن به نتايج مورد نظر رهبري در تمام عرصه هاي رقابتي تلاش ميکند. تفکر سيستمي : ماوراي جزئيات را مي بيند.غير اثر بخشتا حدودي اثر بخشاثر بخشبسيار اثر بخشالگوي کامل123456789ارتباطات داخلي بين مسائل و فرايندها را تشخيص نميدهد. فاقد يک ديد کلان و جامع بوده و فقط بر روي جزئيات صريح و واضح تمرکز ميکند. نمي تواند با يک چشم انداز روشن عمل کند. از انجام فرايندهاي تغيير سيستمي ناتوان است. ارتباطات اصلي و تضاد ممکن بين اجزاء مختلف دادهها را درک ميکند و جنبه هاي گوناگون شغل را ميشناسد. ماوراي امور روزمره فکر ميکند تا بتواند ديد بلندمدت و وسيع تري در تصميمات شرکت داشته باشد. به ديگران کمک ميکند تا بتوانند ارتباطي بين اهداف سازماني خاص و آنچه که چشم انداز شرکت فورد است برقرار نمايد. راه را براي انجام تغييرات سيستمي هموار ميسازد. گزينههاي استراتژيک را از قبل شناسايي کرده و روشهاي جديد براي آنها طراحي ميکند. ديد وسيعي دارد و از فرصتهاي موجود براي رسيدن به راه حل هاي درست حداکثر استفاده را ميکند. ديد خود را واضح بيان نموده و روشهاي مناسب براي رسيدن به آن را به طور مناسب تعبير ميکند. گروه را براي شناسايي مهمترين تغييرات لازم رهبري ميکند. زيرکي کاري : ملزومات اساسي شرکت را مي فهمد.غير اثر بخشتا حدودي اثر بخشاثر بخشبسيار اثر بخشالگوي کامل123456789فهم محدودي از مسائل جهاني دارد و محيط تجاري را در محدوده زماني کوتاه درک ميکند. چشم انداز تجاري استراتژيکي از شرکت ندارد و فقط الگوها يا روندهاي واضح و بديهي را در امور شرکت و فعاليت در بازار ميشناسد. براي رسيدن به اهداف شرکت از مهارتهاي کاربردي و دانش تجاري وسيع استفاده ميکند. فرصت ها و موانع مهم شرکت در آينده را تشخيص ميدهد. فهم روشني از پيش برنده هاي اصلي و موفقيت شرکت فورد دارد. رويه هاي متداول صنعت و بازار جهاني را در برنامه ريزيها و تصميم گيريهاي خود دخالت ميدهد. از دانش تجاري و حرفهاي موجود در جهان براي سازماندهي و اداره معاملات تجاري بهره ميگيرد. به جستجوي فرصتهاي کليدي ميگردد تا با استفاده از آن به عايدات چشمگير و به سود تدريجي براي شرکت برسد. فهم وسيعي از استراتژي جهاني شرکت داشته و در سازمان يا شرکت خود از آن استفاده ميکند. چالشها و رويههاي تجاري شرکت در آينده را حدس ميزند و پا به پاي تغييرات در محيط خارجي آنها را دنبال نموده و نحوه تاثير آن بر شرکت فورد را شناسايي ميکند. 16- مدل اونت يکي ديگر از مدلهايي که ميتوان از آن براي ارزيابي عملکرد کارکنان استفاده نمود، مدل اونت مربوط به وزارت کار آمريکا ميباشد. البته در اصل اين مدل مربوط به حوزه تجزيه و تحليل مشاغل ميباشد. حال در اين قسمت به اختصار به تشريح اين مدل و مولفه هاي مربوط به آن پرداخته ميشود: تاريخچه مدل ONET در زمينه تجزيه و تحليل مشاغل، يکي از بهترين و کاملترين بانکهاي اطلاعاتي براي جمع آوري اطلاعات شغلي، شبکه ONET ميباشد که نام کامل آن Occupational Information Network ميباشد و توسط وزارت کار کشور آمريکا پشتيباني ميشود. شبکه ONET در اوايل دهه ۱۹۹۰ ميلادي با هدف جايگزيني با فرهنگ عناوين شغلي (DOT) راه اندازي شد و فرهنگ عناوين شغلي در سال ۱۹۹۸ ميلادي توسط وزارت کار آمريکا منسوخ اعلام شد و ديگر مورد استفاده قرار نگرفت. در حقيقت، تلاشهاي محققين در سال 1939 منجر به ايجاد واژه نامه عناوين شغلي (DOT) گرديد و در وزارت کار ايالات متحده آمريکا نگهداري شد. آخرين ويرايش DOT حاوي توضيحات و اطلاعاتي درباره شغل و ويژگي هاي مشاغل جهت موفقيت در آن ميباشد. دو اشکال عمده در استفاده از DOT توسط کارشناسان وارد گرديد: مشکل بودن نگهداري DOT مشکل بودن به روز رساني DOT يک راهکار جايگزين براي DOT با نام O, Net جهت رفع اين نقايص پيشنهاد گرديده است. براي نخستين بار O, Net در سال 1999 توسط پيترسون و همکارانش در حين يک مطالعه آزمايشي معرفي گرديد. ابتدا مدل مفهومي آن توسعه پيدا کرد. در ويرايشهاي نخستين، چهار گروه عمده از توصيفکنندهها با اين عناوين مطرح شدند: نيازمنديهاي شاغل نيازمنديهاي آمادگي مهارتي / شغلي ويژگيهاي شاغل نيازمنديهاي ( الزامات ) شغل در گام بعد، پستها و جايگاههاي شغلي انتخاب شدند و در خصوص آنها پرسشنامههايي به مراکز و موسسات تجاري و بازرگاني در خصوص مجموعه توصيفکنندهها ( عوامل ) ارسال گرديد. در همين زمان از تحليلگران شغل و شاغلين در آن پستها خواسته شد به توصيف کنندهها ( عوامل ) امتياز دهند تا بدين ترتيب، پايايي قضاوتهاي انجام شده قابل برآورد کردن باشد. در اين زمان، گروه پنجم از توصيف کنندههاي شغلي ( عوامل شغلي ) با عنوان "نيازمنديهاي ويژه پست" مطرح شد. طرح نمونهگيري اوليه شامل 80 پست و 30 نفر شاغل به ازاي هر شغل بود. مطالعات آزمايشي نشان دادند که ميتوان اطلاعات مورد نياز جهت تکميل بانک اطلاعاتي مورد نياز O, Net را فراهم آورد. در نهايت ششمين گروه از توصيف کنندهها ( عوامل ) با عنوان ويژگيهاي شغلي معرفي گرديد( مدني، 1385 ). طرح ملي ONET بزرگترين منبع اطلاعات مشاغل در کشور آمريکاست. مهمترين بخش، بخش مرکزي اين برنامه پايگاه اطلاعاتي از صدها شغل استاندارد شده و توصيف کامل اين مشاغل تشکيل شده است. اين بانک اطلاعاتي که بصورت رايگان در اختيار تمام مردم است دائما در حال بروز رساني ميباشد. بروز رساني اين بانک اطلاعاتي توسط مصاحبههاي وسيعي صورت ميگيرد که از افراد شاغل در هر حرفه انجام ميشود. اطلاعات اين بانک اطلاعاتي هسته مرکزي ONET OnLine (قابل استفاده در آدرس online.onetcenter.org ) را تشکيل ميدهند که ابزاري آنلاين در اينترنت است که براي مشاهده اطلاعات و جستجوي مشاغل استفاده ميشود. همچنين از اين بانک اطلاعاتي استفادههاي بسيار ديگري ميشود و ابزارهاي زيادي را در اختيار مخاطبان مختلفي از جمله دانشجويان و کساني که به دنبال تغيير شغل هستند، قرار ميدهد. اين شبکه براي تجزيه و تحليل مشاغل از يک مدل خاص استفاده ميکند. هر شغل به مجموعهاي از دانش و مهارت و توانايي ها اطلاق ميگردد و آن شغل توسط مجموعهاي از فعاليتها و وظايف انجام ميشود. شبکه براي توصيف اين قسمتهاي مهم يک شغل از يک مدل به نام مدل مفهومي اونت استفاده ميکند که اين مدل جنبههاي کليدي يک شغل را توصيف ميکند که به مشخصههاي شغل معروف هستند. اين مدل در نهايت ۲۷۷ مشخصه از هر شغل را جمعآوري ميکند که با اطلاعات اداره آمار کار کشور آمريکا ادغام ميشوند و در نهايت توصيف يک شغل تهيه ميشود و به بانک اطلاعاتي مشاغل (ONET) اضافه ميشود و با استفاده از ابزارهاي مختلف توسط مخاطبان مختلف مورد استفاده قرار ميگيرد. مدل مفهومي اونت به طور کلي در مدل اونت، براي بررسي مشاغل و انجام تجزيه و تحليل مشاغل دو دسته عوامل( خصوصيت يا توصيف گر ) مدنظر قرار ميگيرد. "عوامل و خصوصيات شاغل محور" و "عوامل و خصوصيات شغل محور" به عنوان مبناي مطالعه در مدل اونت مورد توجه قرار ميگيرد. هر کدام از اين عوامل داراي چندين بعد ميباشند که اين ابعاد نيز به نوبه خود داراي مولفههايي ميباشند و در نهايي هر کدام از اين مولفه ها نيز داراي شاخصهاي فرعي ميباشند. نماي کلي مدل مفهومي اونت در جدول زير نمايش داده شده است. جدول 2-8- مدل مفهومي اونت ( به انضمام عوامل، ابعاد و مولفه ها ) خصوصياتابعادمولفه هامدل مفهومي اونتتوصيفگرهاي شاغل محور( عوامل شاغل )نيازمنديهاي شاغلدانشمهارتآموزشويژگيهاي شاغلتواناييهاعلائق شغليارزشهاي کاريسبکهاي کارينيازمنديهاي تجربهتجربهتحصيلاتآموزشتوصيفگرهاي شغل محور ( عوامل شغلي )الزامات شغليفعاليتهاي کاريشرايط کاريشرايط سازمانياطلاعات خاص شغليوظايفابزارها و فناوري هاويژگيهاي نيروي کارويژگيهاي بازار نيروي کاردورنماي شغلي 17- مدل ارزیابیهای نوین منابع انسانی در ایران خودرو در بينش استراتژيک ايران خودرو به منابع انساني، شايستگيهاي نيروي انساني، عاملي ارزش آفرين شناخته شده و بر تحقق چرخه شايسته سالاري (شايسته شناسي، شايستهگزيني و شايسته اداري) تاکيد بسياري شده است. تحقق فردي و جمعي اين اهداف، مستلزم رفع نيازمنديها و رعايت الزاماتي بود که از ابتدا در انديشه مديريت کلان منابع انساني شرکت ايران خودرو قرار داشت. در اين زمينه، ايجاد گروهي محقق و صاحب نظر، متشکل از اساتيد، مشاوران و تيمي از کارشناسان توانمند و مطلع در مورد ارزيابي شايستگيهاي منابع انساني، به يکي از الزامات اجرايي مديريت خدمات مديران، تبديل شد. اين گروه تحقيق، با ديدي جامع نگر و به روش مقايسهاي و تطبيقي، عملکرد شرکتهاي داخلي و شرکتهاي برتر جهان را مورد مطالعه و بررسي قرار داد و پس از حدود 1800 نفر/ساعت مطالعه مستمر، رويکرد ارزيابي 360 درجه و فرايندهاي مرتبط با آن را براي سنجش شايستگيهاي منابع انساني برگزيد. سپس براي اطمينان بيشتر از اعتبار ارکان ارزيابي 360 درجه، ابتدا در شرکت ساپکو به صورت پايلوت، به مرحله اجرا درآورد. با اجراي موفق پايلوت، ارزيابي 360 درجه از نيمه اول سال 1380 در گروه آغاز شد و نتايج مثبت آن در سال 81 به صورت فهرستي جامع در خصوص شايستگيهاي کليدي و عمومي استعداديابي، پرورش و توسعه منابع انساني سطوح مديريت به دست آمد. با عملياتي شدن فرايند ارزيابي 360 درجه بر محور انتخاب شايستگيهاي رفتاري و عملکردي سطوح مديريت، مشخص شد که ايران خودرو، سازماني آغازگر و موفق در ارزيابيهاي نوين منابع انساني در سطح گروه صنعتي ايران خودرو و کشور بوده است. چگونگي شکل گيري ارزيابي 360 درجه در شرکت ايران خودرو يکي از ماموريتهاي مديريت خدمات مديران در سال 1379، شناسايي و توسعه نيروهاي مستعد مديريت با تاکيد بر کشف شايستگيهاي بالقوه و بالفعل آنها به منظور به گزيني و توسعه آنان بود. اتخاذ چنين سياستي، تدبيري آينده ساز در همگرايي رشد و توسعه منابع انساني به موازات ديگر منابع نظير: رشد ساختارهاي سرمايه اي، تکنولوژي، فرايندهاي نوين ساخت، دگرگوني ديدگاه مشتري و بازار، تلقي ميشد. اين رويکرد، با جديت پيگيري شد و راهبرد شناسايي استعدادهاي بالقوه و قابليت هاي موثر عملکردي و رفتاري افراد را در چارچوب فرايند ارزيابي 360 درجه، از يک جانبه گرايي قبلي به قضاوت و تشخيص چند جانبه سوق داد. در واقع، قضاوت و سنجش شايستگيهاي افراد و ميزان تطبيق آن با انتظارات سازمان و نيازهاي شغلي از يک سو و برونداد آثار اين ارزيابي در فرايند يک دوره کاري افراد از ديگر سو، ميبايستي به گونهاي مورد توجه و رسيدگي قرار ميگرفت که نتايج آن به هر نحو ممکن، دقت عمل در روش، سهولت درک و قضاوت در ارزيابي معيارها، حس اعتماد و تفاهم ذينفعان و دست اندرکاران، ايجاد اطمينان و انگيزه در ارزيابي شونده، شفافيت در دسترسي به نقاط قوت و بهبود افراد و کاربردي بودن نتايج آن براي ارتقا و توسعه منابع انساني را در پي داشته باشد. براي تحقق اين نتايج، ميبايستي ترتيبي اتخاذ ميشد تا ضمن در نظر گرفتن آثار اجراي آزمايش موضوع و توصيه هاي گروه مشاور، از همفکري و مشارکت ذينفعان سازمان در قالب گروههاي کار مشارکتي (اعم از معاونين، مديران، روسا، سرپرستان و حتي برخي مشتريان و افراد ارزيابي شونده) براي طراحي و تدوين شايستگيهاي مورد سنجش در ارزيابي 360 درجه، بهرهگيري شود. لذا در اين سال در مديريت خدمات مديران شرکت ايران خودرو تيمي تشکيل شد تا ابتدا وضعيت سازمانهاي موجود را در ارتباط با ارزيابي بررسي کند و از طريق بهينه کاوي بتواند به الگويي جديد دست يابد. تيم مورد نظر، شامل اساتيد دانشگاه و کارشناسان و مشاوران داخل و خارج شرکت بود که به بررسي روشهاي مختلف ارزيابي در سازمانهاي مختلف پرداخت. سوال اصلي گروه اين بود که يک مدير با شرايطي که امروزه شرکت ايران خودرو با آن مواجه است، ميبايستي داراي چه شايستگيهايي باشد تا بتواند در تحقق اهداف شرکت، سهم مناسبي داشته باشد. منبع ديگري که با هدف شناسايي شايستگيهاي مديريتي، مورد مذاکره و نظرسنجي قرار گرفت، مديران ارشد شرکت بودند. در اين مرحله، از مديران ارشد خواسته شد تا نظرات خود را در مورد شايستگيهاي لازم براي يک مدير در سطح شرکت ايران خودرو، بيان کنند. از سوي ديگر، مدل شايستگيهاي مديريتي شرکت هاي: تاتا، فورد، زيراکس و ديگر شرکتهاي معتبر نيز مورد بررسي قرار گرفت. هدف از اين مطالعه، مشخص شدن اين نکته بود که آنان چه شايستگيهايي را براي ارزيابي مورد استفاده قرار ميدهند و چگونه آنها را ميسنجند. با توجه به اين منابع، شايستگيها و ويژگيهاي لازم براي ارزيابي مديران شرکت ايران خودرو تدوين شد. سپس براي سنجش اين ويژگيها و شايستگيهاي مورد نظر از مناظر مختلف (ازديدگاه مقام مافوق فرد ، زيردستان ، همکاران و مشتريان)، فرم مشرکي طراحي شد تا بتواند اطلاعات مورد نياز در خصوص فرد ارزيابي شونده را گردآوري کند. در اين فرم، ارزيابي شايستگيهاي مختلف با استفاده از طيفي ده گزينهاي انجام ميشود. در پايان فرم ارزيابي نيز قسمتي اختصاص يافته است که افراد ميتوانند به صورت آزاد، نظرات خود را در مورد نقاط قوت و فرصت بهبود ارزيابي شونده و همچنين پيشنهادات خود را در مورد بهبود سيستم ارزيابي 360 درجه درج کنند. پس از طراحي فرم، اين سوال مطرح شد که آيا ارزيابي تمامي مناظر ارزيابي کننده (خودارزيابي، مقام مافوق، زيردستان، مشتريان و همکاران) داراي وزني يکسان است؟ پس از بررسي مشخص شد که نظر مافوق و نظر شخص ارزيابي شونده، نبايد با هم برابر باشند. همين طور وزن مربوط به نظرات زيردستان و مشتريان با وزن نظرات همکاران و افراد مافوق نميتواند يکسان باشد. لذا پس از بررسيهاي کارشناسي، براي هر يک از اين مناظر، وزني خاص تعريف شد. پس از اين مرحله، ابزار ارزيابي و روشهاي تحليل آن آماده شده و زمان اجراي عملي اين روش جديد ارزيابي فرا رسيده بود، اما همانند همه طرحهاي جديد، ابتدا ميبايستي به صورت آزمايشي اجرا شود. لذا طرح آزمايشي ارزيابي 360 درجه ابتدا در شرکت ساپکو و براي 16 تن از مديران آن انجام گرفت. قبل از اجراي آزمايشي، جلسات آموزشي لازم برگزار شد و معايب سيستمهاي قبلي و فوايد سيستم جديد معرفي و آموزشهاي لازم به افراد داده شد. در جلسات بعد نيز از مديران مورد ارزيابي اين شرکت خواسته شد تا دو کار اساسي انجام دهند: فرم مناظر ارزيابي 360 درجه را تکميل کنند. در اين فرم، آنها ميبايستي مقام مافوق، زيردستان و مشتريان داخلي و خارجي خود را معرفي ميکردند. فرم ارزيابي را در مورد خودشان تکميل کنند. اين کار، همان وجه خودارزيابي مورد نظر در ارزيابي 360 درجه بود. پس از جمع آوري فرم خودارزيابي و فرم مناظر، کار ارزيابي وارد مرحله اجرايي شد. در اين مرحله، فرمي براي مقام مافوق ارسال شده و از او خواسته شد تا در ارتباط با فرد ارزيابي شونده، با توجه به مولفههاي ارزيابي، اظهار نظر کند. همچنين، فرم ارزيابي براي تمامي زيردستان، مشتريان داخلي و خارجي فرد و همکاران وي ارسال شد و از آنها خواسته شد تا نسبت به فرد ارزيابي شونده، نظرات خود را ابراز نموده و به ارزيابي او بپردازند. پس از دريافت فرمهاي ارزيابي، نتايج ارزيابي وارد کارنامههايي شد که از قبل طراحي و تدوين شده بودند. در اين کارنامه ها، براساس نظر کارشناسان براي ارزيابي هر يک از ارزيابي کنندگان (مافوق، زيردستان، همکاران و مشتريان) وزن خاصي در نظر گرفته شده و با توجه به اينکه در يک طرف فرمها، سوالات بسته و در طرف ديگر سوالات باز قرار دارند، يک برگ از کارنامه ها به ثبت نظرات باز افراد در مورد ارزايابي شونده، اختصاص يافت. به اين ترتيب در مورد افراد ارزيابي شونده اطلاعات بسيار خوب و مفيدي جمع آوري شد که تقريباً 80 درصد ارزيابي شوندگان نتايج ارزيابي را مورد تاييد قرار دادند. گذشته از اين بازخوردي مناسب براي ارائه به ارزيابي شوندگان تهيه شد تا از نظر ديگران نسبت به خود آگاه شوند. اين ارزيابي پس از اجراي آزمايشي در شرکت ساپکو، در همان سال براي تمامي مديران شرکت ساپکو که افزون بر 42 نفر بودند، صورت پذيرفت و به تمامي اين افراد بازخورد لازم ارائه شد. مرحله دوم اجراي ان بين مديران شرکت ايران خودرو صورت پذيرفت که با نتايجي مثبت همراه بود. در سال 1381 ، چهل و يک نفر از مديران و معاونين شرکت ايران خودرو، مورد ارزيابي 360 درجه قرار گرفتند. در سال 1382، بر حسب نظر مدير عامل شرکت مقرر شد علاوه بر استفاده از ابزار 360 درجه به عنوان ابزاري توسعه اي، از آن براي آزمون افراد معرفي شده به مراکز ارزيابي براي تصدي مناصب مديريتي استفاده شود تا نقاط قوت و ضعف آنان آشکار گردد. اين ارزيابي در دوره هاي سالانه براي تمامي سطوح مديريتي شرکت انجام گرفت، تا سال 1384 افزون بر 600 نفر از افراد مختلف سطوح مديريتي شرکت ايران خودرو (رئيس ادارات ، روساي کل ، مديران و معاونين) مورد ارزيابي 360 درجه قرار گرفته اند که اين امر نشانگر نتايج مثبت اين ارزيابي و تاثير عميقي است که اين نوع ارزيابي در توسعه سطوح مديريتي شرکت داشته است. 18- الگوی فریس " فریس " براساس مطالعات خود پیشنهاداتی در رابطه با بهینه شدن فرایند ارزشیابی که بیشتر متوجه ارزیابان میباشد ارائه مینماید. او ضمن ترسیم مراحل و چرخه ارزشیابی، به خوبی فعالیتها، اقدامات و همچنین برخی مهارتها و دانشهای مورد نیاز را که در هر مرحله لازم است ارزیابی شونده دارا باشد، بصورت الگویی پویا به شرح زیر ارائه مینماید(فریس، 1992، 188-192): 4225925290195ابلاغ انتظاراتارتباطات شفاهی شنود موثر قدرت مذاکره هم احساس شدن با ارزیابی شونده00ابلاغ انتظاراتارتباطات شفاهی شنود موثر قدرت مذاکره هم احساس شدن با ارزیابی شوندهcenter300990شاخص و استانداردتفکر استراتژیک دانش فنی مربوط به شغل برقراری استانداردهااولویت گذاری و انعطاف پذیری استانداردها00شاخص و استانداردتفکر استراتژیک دانش فنی مربوط به شغل برقراری استانداردهااولویت گذاری و انعطاف پذیری استانداردهاleft322580رشد و توسعه ارزیابی شوندهسازماندهی برنامهریزی آموزش تربیت و پرورش ایجاد روحیه خلاقیت و کارآفرینی00رشد و توسعه ارزیابی شوندهسازماندهی برنامهریزی آموزش تربیت و پرورش ایجاد روحیه خلاقیت و کارآفرینی 195897525844500422846525844500025844500 377507540132000171831040132000 510984538100000 849630-127000 -323852759075تصمیمات پرسنلیتصمیمگیری نسبت به ارزشیابی شونده رهبری اولویت گذاری تفکر استراتژیک00تصمیمات پرسنلیتصمیمگیری نسبت به ارزشیابی شونده رهبری اولویت گذاری تفکر استراتژیک42259252726055تدوین برنامهریزیتوانایی رهبری توانایی برنامهریزی توانایی تصمیمگیری توانایی حل مساله توانایی سازماندهی00تدوین برنامهریزیتوانایی رهبری توانایی برنامهریزی توانایی تصمیمگیری توانایی حل مساله توانایی سازماندهی -4064021272500422846520383500 51314352146300084963026543000 6350248920دادن بازخوردارتباطات شفاهی شنود موثر هم احساسی با ارزیابی شونده قدرت حل مساله مذاکره مصالحه و حل تضاد00دادن بازخوردارتباطات شفاهی شنود موثر هم احساسی با ارزیابی شونده قدرت حل مساله مذاکره مصالحه و حل تضاد206248046355انجام ارزشیابی:مشاهده عملکرد احصاء استانداردها سنجش و اندازهگیری عملکرد ارتباطات مکتوب قضاوت نسبت به عملکرد تجزیه و تحلیل نتایج حاصل از ارزشیابی00انجام ارزشیابی:مشاهده عملکرد احصاء استانداردها سنجش و اندازهگیری عملکرد ارتباطات مکتوب قضاوت نسبت به عملکرد تجزیه و تحلیل نتایج حاصل از ارزشیابی2063750384810004227195264795نظارت، کمک کردن و کنترلمهارت حل مساله مشاهده تربیت و آموزش کنترل آموزش بازخورد دادن00نظارت، کمک کردن و کنترلمهارت حل مساله مشاهده تربیت و آموزش کنترل آموزش بازخورد دادن 635013906500422846514224000 1710055361950038817554635500 نمودار2- 9- الگوی مفهومی فرآیندهای ارزشیابی (فریس) و اقدامات مهارتهای لازم در هر مرحله(فریس، 1990، 192) فریس در مدل ارزشیابی خود مهارتها، دانش، اطلاعات مرتبط با هر مرحله که لازم است در ارزشیابی مدنظر قرار گیرد را بیان نموده است و ابزار مناسب و سودمندی را برای اعمال ارزشیابی عملکرد در اختیار ارزیابی کنندگان قرار داده است. بعنوان مثال: در مرحله دوم که ابلاغ انتظارات به ارزیابی شونده میباشد، لازم است ارزیابی کننده دارای مهارت برقراری ارتباط خصوصا شفاهی، شنود موثر یا قدرت مذاکره، ایجاد همدلی با ارزیابی شونده و قدرت حصول اجماع و توافق در شاخصها و معیارهای مرتبط با ارزشیابی باشد. یا در مرحله پنجم ارزیابی کننده باید دارای دانش و مهارتهای مشاهده، احصاء استاندارها، برقراری ارتباط خصوصا مکتوب، تجزیه و تحلیل اطلاعت از دادههای ناشی از ارزشیابی و نهایتا قدرت قضاوت باشد. یا در مرحله ماقبل آخر اشاره به رشد و توسعه ارزیابی شونده مینماید بدین معنی که فرد ارزیابی کننده باید دارای مهارتهای برنامهریزی، سازماندهی، تربیت و پرورش و ایجاد روحیه خلاقیت و کارآفرینی باشد. طراحی الگوی فوق بصورت چرخه بدین معنی است که بازخورد نهایی نظام ارزشیابی باید متوجه تحقق اهداف و استراتژیهای سازمان باشد و از سوی دیگر چنانچه توسط نظام ارزشیابی اهداف سازمانی محقق نشود میتوان با فرایند بازخورد، هر مرحله و اقدامات مراحل مربوط به آن را مورد تحلیل قرار داد تا نارسایی و نقاط ضعف شناسایی و اصلاح شوند و این الگو میتواند ویژگیهای نظام ارزشیابی کارآمد و اثربخش را به خوبی توصیف نماید(فریس، 1990، 192- 188). بطور کلی میتوان مدلهای ارزیابی عملکرد کارکنان را در جدول 2- 9- خلاصه نمود: جدول 2- 9- خلاصه مدلهای ارزیابی منابع انسانی نام مدلصاحبنظر و سالعوامل عمده مدلنقاط قوت و ضعفعوامل مشترک مدلهامدل جایزه تعالی منابع انسانی ایرانانجمن مدیریت منابع انسانی ایران-1385رهبری، استراتژی، یادگیری و توسعه مستمر، اخلاق حرفهای و ارزشمداری، مشارکت، فرهنگ سازمانیبومی بودن مدل، و مناسب بودن آن برای سازمانهای داخل کشور از نقاط قوت این مدل میباشد.رهبری، ارتباطات، خلاقیت و نوآوری، فرهنگ سازمانی، انگیزش، تفویض اختیار، آموزش، یادگیری و توسعه مستمر، مدیریت، مسئولیتپذیری، صداقت، شجاعت، فداکاری، اخلاق، تخصص حرفهای، استقامت و استواری، مشارکت، احترام، تعهد، همکاری، صمیمیت، هماهنگی، نظارت و کنترل، انعطاف پذیری، قدرت برنامهریزی، صبر و پایداری، تصمیم گیری و حل مساله، نظم در انجام امور،منابع انسانی در مدل بالدریجبالدریج، 1987یادگیری و توسعه، آموزش ، خلاقیت، نوآوری، انعطافپذیری، همسویی با اهداف سازمان، اعتماد و احترام، انگیزشاین مدل از آن جا که بر اساس مدل ارزیابی عملکرد سازمانی طراحی شده است نمیتواند به صورت عمیق به حوزه منابع انسانی تمرکز کند.منابع انسانی در مدل تعالی بنیاد اروپایی مدیریت کیفیتبنیاد اروپایی مدیریت کیفیت، 1988مشارکت، نوآوری و خلاقیت، دانش و شایستگی، آموزش، همسوسازی اهداف فردی و تیمی، انگیزشعدم توجه به فرهنگ سازمانی از نقاط ضعف این مدل میباشد.مدل سرمایهگذاری در منابع انسانی1990توانمند سازی و مشارکت، یادگیری و توسعه، بهبود مستمر، ارزیابی گام به گام و رویکرد توسعهایاین مدل بیشتر حوزه یادگیری و توسعه منابع انسانی را ارزیابی میکند.مدل تعالی عملکرد تنسی1993معیارهای مدل بالدریج و توسعه پایدارعدم توجه به فرهنگ سازمانی از نقاط ضعف این مدل میباشد.مدل استاندارد توسعهگر منابع انسانی1997تعهد، آموزش، ارتباطات، نظارت و پیگیری اموراین مدل بیشتر حوزه یادگیری و توسعه منابع انسانی را ارزیابی میکند.مدل محیط کار عالیانجمن بین المللی مدیریت منابع انسانی امریکاخلاقیت و نوآوری، احساس افتخار، انصاف، احترام، صمیمیت، اعتبار، همکاری، شایستگیاین مدل بیشتر بر ویژگیها و صفات درونی افراد توجه دارد.مدل جوایز بهترینهاموسسه ورک فورث منیجمنت امریکا، 1991نوآوری و خلاقیت، مدیریت تغییر، چشم انداز جهانی،این مدل ابتکارعملهای منابع انسانی سازمان را که به نتایج مثبتی دست یافتهاند را شناسایی میکندمدل بلوغ قابلیت منابع انسانی1995مشارکت، شایستگی، آموزش و توسعه، ارتباطات و هماهنگی، نوآوری، رهبری، نظارت و کنترلاین مدل فراهمکننده یک نقشه برای تحول یک سازمان از طریق بهبود مستمر میباشد.مدل تی. ئی. ای. اماداره منابع انسانی ایالات متحده امریکا، 2002این مدل نحوه اجرای ارزیابی عملکرد کارکنان را در سازمان ترسیم میکند.مدل ارزیابی عملکرد مبتنی بر شایستگی در وزارت نیرووزارت نیروآموزش، انگیزش، تفویض اختیار، ارتباطات، رهبری، کارآفرینی، بینش اجتماعی و سیاسی، حل مشکل و تصمیمگیری، قدرت اجرایی، رشد شخصیتی، خلاقیت، انعطافپذیریمدل ارزیابی عملکرد کارکنان در سازمان تامین اجتماعیسازمان تامین اجتماعی، 1385رهبری، ارتباطات، قدرت اجرایی، تصمیمگیری و حل مسئله، هوشیاری محیطی، خویشتن شناسی، تفکر استراتژی، تفکر تحلیلی، تفکر خلاق، تحول آفرینی، مسئولیتپذیریمدل ارزیابی عملکرد کارکنان در بخش نظامی، دولتی و عمومی کشور کاناداتوانمندی شناختی(خلاقیت و قدرت تحلیل)، ویژگیهای درونی(اعتبار، کارسازی و استدلال حرفهای، شجاعت، فداکاری، صداقت، کمال)، توانمندی تغییر(خود توسعهای و هدایت گروه)، توانمندی اجتماعی(روابط سیستمی، مشارکت، انعطافپذری، ارتباطات)الگوی ارزیابی عملکرد مبتنی بر شایستگی مدیران اجرایی در استرالیااسترالیارهبری، ارتباطات، حل تعارض، چشمانداز، مهارت تحلیلی و مفهومی، قضاوتمدل ارزیابی عملکرد شرکت فوردشرکت فوردکمال و بیعیبی، جسارت، ارتباطات، استقامت و استواری، آموزش و توسعه، تعهد شغلی، تفکر سیستمیمدل اونتپیترسون، 1999دانش و مهارت، آموزش، علائق شغلی، تواناییها، تجربه، تحصیلاتاین مدل در واقع یک بانک اطلاعاتی در مورد مشاغل مختلف میباشد.مدل ارزیابی –ای نوین منابع انسانی در ایران خودرو1380رهبری، تفکر استراتژیک، مسئولیتپذیری، انعطافپذیری، دانش کار و حل مسئله، کمالجویی حرفهای، تحمل فشار و پایداری، تصمیم گیری، وفاداری سازمانی، صداقت و قابلیت اعتمادالگوی فریسفریس، 1992مهارت برنامهریزی، خلاقیت، کارآفرینیاین مدل بیشتر نحوه انجام یک ارزیابی موثر در مورد کارکنان را مطرح میکند. 2-12- پیشینه تحقیق 2-12-1- تحقیقات در داخل کشور 1- سقاپور در سال 1389 تحقیقی با عنوان طراحی مدل ارزیابی عملکرد کارکنان مبتنی بر الگوهای مدیریت عملکرد سازمانی انجام داد که در این پژوهش بعد از بررسی مدلهای مدیریت عملکرد سازمانهای قابل دسترس، مدل تعالی سازمان(EFQM) و کارت امتیازی متوازن(BSC) به عنوان مدلهای ارزیابی عملکرد سازمانی مناسب در پژوهش انتخاب شدند الگوی ارائه شده دارای 9 بعد، 25 مولفه و 76 شاخص میباشد. جامعه آماری پژوهش را مدیران شرکت سهامی آب منطقهای فارس تشکیل داده و نتایج امتیازات و رتبهها نشان داد، تلاش فرد در ارتباط با مشتریان سازمان و ایجاد منابع برای آنها 156، میزان دستیابی فرد به اهداف شغلی مورد انتظار 141، تحقق اهداف و برنامههای مدیریت منابع انسانی133، مدیریت فرایند مالی سازمانی118، دستیابی به نتایج کسب و کار111، مسئولیت اجتماعی 107، همکاری بین سازمانی 103، اجرا و ارزیابی اهداف استراتژی سازمان84 و تسهیل رهبری سازمانی47 میباشند. 2- یادگاری در سال 1387 تحقیقی با عنوان تدوین الگوی مناسب برای ارزیابی عملکرد کارکنان دانشگاه آزاد اسلامی انجام داد. جامعه آماری پژوهش کلیه کارکنان دانشگاه آزاد اسلامی تبریز (جمعا 640 نفر) بوده که از بین آنها 250 نفر به عنوان نمونه انتخاب شدهاند. این تحقیق شامل شش معیار(معیارهای شغلی، توسعه حرفهای، تعهد حرفهای، روابط انسانی، انعطافپذیری، معیارهای اخلاقی و فوق برنامه)و سی شاخص میباشد. در این تحقیقی معیار روابط انسانی به عنوان مهمترین معیار شناخته شد و معیار توسعه حرفهای نیز به عنوان کم اهمیت ترین مولفه شناخته شد. 3- مجتبی میکلایی در سال 1384 در رساله دکتری خود در رشته مدیریت دولتی با عنوان ارائه الگوی جامع ارزیابی عملکرد براساس مدل امتیازی متوازن، که برای ارزیابی عملکرد سازمانهای دولتی مناسبتر و کاربردیتر بوده و با مطالعات نظری و مصاحبههای اکتشافی مسئولیت اجتماعی به عنوان حوزه جدیدی به این مدل اضافه گردیده است. 4- علیرضا جزینی در رساله دکتری خود در رشته مدیریت دولتی با عنوان طراحی الگوی ارزشیابی عملکرد مدیران در پلیس پیشگیری (مورد مطالعه: کلانتری) که در سال 1391 انجام شد نشان داد که الگوی یاد شده دارای 2 بعد(رفتاری و نتایج عملکردی) و 10 معیار(وظیفه محوری، جامعه محوری، ارزش محوری، دانش محوری، انسان محوری، سرمایه فیزیکی، سرمایه اجتماعی، سرمایه انسانی، سرمایه ساختاری، تحقق ماموریت) و 44شاخص(آگاهی، آگاه سازی، یادگیری، نوآوری، تعهد، عدالت ورزی، ادب و احترام، خویشتن داری، درستکاری، صداقت، جدیت، وظیفه شناسی، ارتباطات، تخصیص منابع، کوشش در جهت رفع مسائل و مشکلات، داشتن روابط خوب و مناسب با همکاران، رعایت احترام متقابل ، صمیمیت در محیط کار، پذیرش اشتباهات، کوشش در جهت رفع اشتباهات، سازگاری با شرایط جدید، نوآوری در کارها، میزان ریسک پذیری، حضور بموقع در محیط کار، پایبندی به مقررات، انجام به موقع وظایف، رعایت سلسله مراتب فرماندهی، پیگیری امور تا حصول نتیجه، پذیرش مسئولیتهای مختلف، میزان علاقه به کار، استفاده بهینه از امکانات، پذیرش پیشنهادهای سازنده، دلسوزی و احساس مسئولیت به کار، کوشش در افزایش مهارت شغلی، شرکت در آزموهای ضمن خدمت، تسلط و تخصص در کار، مطالعه منابع علمی و تجربی، تشخیص نیازهای واحد مربوطه، نگهداشت تجهیزات اداری، نگهداشت تجهیزات فناوری اطلاعات، نگهداشت تجهیزات آموزشی، استفاده مناسب از تجهیزات پزشکی) میباشد. 5- ماندنی تونکه نژاد، حسن بودلایی و عباس نرگسیان در سال 1390 پژوهشی با عنوان نظام ارزیابی عملکرد کارکنان سازمان بازرسی کل کشور انجام دادهاند. در این پژوهش مدل ارزیابی عملکرد کارکنان بازرسی کل کشور ارائه شده است این مدل شامل 3 بعد(صفات، رفتار و نتایج)، 23 معیار(صبر و پایداری، مسئولیت پذیری، شهامت، عدالت، امانت داری، صداقت، تعهد، برنامهریزی، مدیریت تغییر، رهبری، مدیریت منابع، ارتباطات، ادراک، خلاقیت و نوآوری، رشد و توسعه، کارتیمی و مشارکت پذیری، نگرش سیستمی، دانش قوانین و مقررات عام، دانش قوانین و مقررات خاص، دانش کار ستادی، قدرت حل مسئله، کمیت نتایج، کیفیت نتایج) و 100 شاخص می باشد. 6- محمد کسائی و کیمیا سادات میرکمالی در سال 1390 پژوهشی با عنوان " طراحی مدل ارزیابی عملکرد کارکنان براساس مدل شایستگی با رویکرد منطق فازی و AHP " انجام دادهاند. در این مقاله سعی شده است با استفاده از رویکردهای منطق فازی و بررسی مدلهای شایستگی، روشی نوین در ارزیابی عملکرد کارکنان ارائه شود. همچنین مراحل طراحی یک مدل ارزیابی عملکرد، از شناسایی جنبههای کاری تا چگونگی استنتاج امتیازات عملکردی مبتنی بر محاسبات فازی نشان داده شده است. در این تحقیق 4 معیار(خروجی کار، دانش، مهارت و فوق برنامه) و 14 شاخص (اثربخشی، کمیت، کیفیت، وقت شناسی، دانش عمومی، دانش تخصصی، مهارت فنی، مهارت بین فردی، مهارت مدیریتی، مهارت شغلی، مهارت زمینهای، مهارت ادراکی و انجام فعالیتهای خارج از وظایف که برای سازمان انجام شده) در نظر گرفته شده است. 7- سید امیر رضا نجات و حسن سماواتی در سال 1388 در تحقیقی با عنوان بررسی نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان ناجا از دیدگاه مدیران با استفاده از نظریههای مربوط به ارزشیابی عملکرد کارکنان شاخصهای مطلوب بدست آمده را با شاخصهای ارزشیابی عملکرد کارکنان در ناجا که قبلا مورد استفاده بوده، مورد مقایسه قرار دادهاند. در پایان پیشنهادهایی برای بهبود وضعیت ارزیابی عملکرد ارائه گردیده است. چهار معیار اصلی تعیین شده شامل اثربخشی، کارایی- بازدهی، رشد و پرورش و رضایت مسئولین است. شاخصهای مهم تعیین شده در این تحقیق شامل نظم در کار و وقت شناسی، قدرت طرحریزی، برنامهریزی، شخصیت و قدرت تاثیر در دیگران، آراستگی ظاهری و رفتار مناسب، ارجاع و تقسیم کار به دیگران، تسلط و مهارت در انجام کار ، ابتکار و خلاقیت، آشنایی کافی با کار و مسئولیت خود، تلاش برای خود اتکایی و خود کفایی، کیفیت انجام امور از نظر دقت، صحت و مطلوبیت، تمایل به کسب موفقیت در انجام امور محوله، توان سازگاری باشرایط و ویژگیهای شغلی محیط کار، خودجوشی و نوآوری میباشند. 8- سعید صفری در پایاننامه دکتری خود با عنوان طراحی الگوی ارزیابی عملکرد مدیر در سازمانهای تولیدی با استفاده از رویکرد تحلیل پوششی دادهها در دانشگاه تربیت مدرس برای ازریابی عملکرد مدیران، مدلی جامع پیشنهاد نموده است که مزایای هر سه گرایش اصلی را دارد و به علت استفاده از رویکرد پوششی دادهها (DEA)؛ کاملا عینی، دقیق و توانمند در عرصههای اجرایی است. 9- طراحی مدل تلفیقی برای ارزیابی عملکرد کارمندان دانشگاهها با استفاده از تحلیل پوششی دادهها و مجموعههای فازی(مطالعه موردی) : در این مقاله مدل ارزیابی عملکرد کارکنان که برای دانشگاه طراحی شده ارائه میگردد. در این راستا سعی شده است تا با استفاده از تکنیکهای تحلیل پوششی دادهها، کارایی کارکنان دانشگاه در حوزههای مختلف تعیین شود. از آنجایی که وضعیت برخی از معیارها بصورت دقیق قابل بیان نمیباشد و دارای ابهام و عدم اطمینان است، لذا برای امتیازدهی به این دسته از معیارها، متغیرهای زبانی در نظر گرفته شده است. در این مقایسه به طور مشخص نحوه ایجاد یک مدل تلفیقی مبتنی بر DEA و مجموعههای فازی ارزیابی کارکنان توضیح داده شده و قابلیت آن در محیطهای واقعی تشریح گردیده است. 10- طراحی مدل ارزیابی عملکرد مدیر با استفاده از رویکرد تحلیل پوششی دادهها: این مقاله به گرایشهای ارزیابی عملکرد از جمله گرایش ویژگی فردی، گرایش رفتاری و گرایش مبتنی بر نتایج را به عنوان ابعاد ارزیابی عملکرد مدیر معرفی کرده است که رویکرد" سه پایه صندلی " را تشکیل میدهند. آنها معتقدند برای ایجاد تعادل در ارزیابی عملکرد مدیر باید از روشی همه جانبه برای ارزیابی این ابعاد در نظر گرفت. از این رو روش تحلیل پوششی دادهها انتخاب میشود که برای همسنگ کردن این سه بعد نیز بکار میرود. مدل مفهومی آنها " افرا " نام دارد که دو عامل کیفی: شامل ویژگیهای رفتاری و شخصیتی و عوامل فیزیکی: شامل تواناییهای فرد که در قالب تحصیلات و تجربه بیان میشود، به عناون عوامل موثر بر ارزیابی تعیین میشوند. هر مدیر به عنوان یک DMU محسوب میگردد که ورودی مدل، عوامل کیفی و خروجی مدل عوامل فیزیکی میباشند. 11- براتی و همکارانش در سال 1385 تحقیقی تحت عنوان ارزیابی نظام مدیریت عملکرد کارکنان بیمارستان امیرالمومنین(ع) سمنان، با استفاده از روش کارت امتیازی متوازن انجام دادند. یافتههای تحقیق نشان داد که امتیاز محور مشتریان41.5، محور فرایندهی درون سازمانی36.4،محور مالی16.6 و محور رشد ونوآوری 89.9 تعیین شد. نتیجهگیری کلی تحقیق نشان داد که این نظام در زمینه مالی کمترین موفقیت را داشته و با توجه به تمرکز این نظام به پرداختهای عملکردی ضعف نظام در این محور مشهود است. 12- ارائه مدلی برای ارزیابی عملکرد موثر کارکنان شرکت ملی نفت ایران: این تحقیق توسط سید علی صدرالسادات در سال 1387 در شرکت ملی نفت انجام شده است. در این پژوهش برای انتخاب و طراحی الگوی ارزیابی عملکرد موثر و متناسب با شرایط شرکت ملی نفت ایران براساس فرایند بررسی رویکردهای مختلف ارزیابی عملکرد کارشناسان، تعیین رویکردهای ارزیابی عملکرد متناسب با شرکت ملی نفت ایران، تعیین روشهای ارزیابی متناسب با شرکت ملی نفت، تعیین روشهای مناسب ارزیابی عملکرد در سطح حوزههای عملکردی شرکت ملی نفت و روشهای مناسب در سطح ستاد و حوزههای کاری شرکت ملی نفت ایران مورد توجه قرار گرفته است. در این مقاله انتخاب نوع رویکرد مناسب به عنوان فلسفه اصلی نظام ارزیابی و نوع روشهای انتخابی از ناحیه طراحان به عوامل دیگری مثل منابع ارزیابی، سطوح ارزیابی، دوره ارزیابی و ... که این عوامل نیز جزء اجزا تشکیل دهنده یک نظام ارزیابی مطلوب و موثر هستند ارجحیت دارد. در این تحقیق از میان 14 روش مشهود ارزیابی با نظرسنجی از جامعه نمونه، روشهای ارزیابی مدیریت بر مبنای هدف، شاخص مستقیم، استاندارد کار، ثبت و قایع حساس و مقیاس درجهبندی خطی به عنوان روشهای ارزیابی مناسب و موثر برای ارزیابی عملکرد کارکنان شرکت ملی نفت ایران تشخیص داده شد. 13- طراحی الگوی ارزیابی عملکرد کارکنان نهادهای ارزش محور مطالعه موردی سازمان بسیج مستضعفان: این پژوهش توسط علیرضا ساکت چموش در سال 1390 در سازمان بسیج مستضعفان انجام شده است. این تحقیق به دنبال طراحی الگویی برای ارزیابی عملکرد افسران ارشد بر مبنای تصمیمگیری چند شاخصه است. محقق پس از بررسی معیارها و شاخصهای مطرح شده در خصوص ارزیابی عملکرد افسران ارشد از دیدگاه ادبیات تحقیق، اسلام و بیانات مقام معظم رهبری، الگوی اولیه را براساس سه گرایش نقشهای مدیریتی، شایستگیهای مدیریتی و نتایج مدیریتی ارائه نموده است. الگوی ارائه شده دارای 3 بعد(نقش مدیریتی، شایستگیهای مدیریتی، نتایج مدیریتی) 10 معیار(نقش تصمیم گیری، نقش عملیاتی، نقش ارتباطی، رفتار اخلاقی، دانش و معلومات حرفهای، مهارتهای مدیریتی، رفتار شغلی، ویژگیهای شخصیتی، کیفیت نتایج و کمیت نتایج) 54 شاخص(مدیریت و رهبری، فرماندهی، کنترل، برقراری و حفظ ارتباطات، کارآفرینی، گزارش کردن، مشورت کردن در کارها، قدرت و قاطعیت در تصمیم گیری، ایمان به خدا و داشتن تعهد، ایجاد انگیزه در دیگران، توان و خلاقیت، ابتکار و نوآوری، توانایی همکاری به صورت گروهی، قدرت نفوذ وتاثیرگذاری، توانایی آسان سازی کارها، توانایی گفتگو، توانایی در اداره جلسات، معتمد بودن، فصاحت و جاذبه کلام، خوشرفتاری، توجه به افکار عمومی، رعایت عدالت و پرهیز از تبعیض، تنظیم وقت و تقسیم کار، انتقادپذیری، مدیریت منابع انسانی، قاطعیت و ثبات، اعتماد به نفس و خطرپذیری، مهارتهای مدیریتی، مهارت طراحی و حل مسئله، هدایت زیردستان و رشد دیگران، تقوی الهی، داشتن علم و آگاهی، توانایی فکری و ذهنی، دانش و معلومات مدیریتی، الگوی اخلاق بودن، تلاش و سختکوشی) میباشد. 14- طراحی و ارائه سیستم جامع ارزشیابی عملکرد کارکنان نظام بانکی (مورد نمونه بانک ملت): این تحقیق توسط اکبر حسن پور در سال 1387 در بانک ملت انجام شده است. دراین مقاله ارزیابی عملکرد مناسب کارکنان با در نظر گرفتن چشمانداز و استراتژی سازمان طراحی و ارائه گردیده است. تعیین شاخصهای ارزشیابی کارکنان متناسب با سیستم بانکی کشور بر اساس تغییرات بنیادی در سیستمهای ارزشیابی عملکرد، تحقیقات زمینهای در ارزیابی عملکرد و مدل سازمانی سیستم عملکرد فردی انجام شده است. برای تعیین شاخصهای ارزشیابی عملکرد کارکنان چشمانداز، استراتژی، اهداف اجرایی و ارزشهای سازمان در نظر گرفته شده و با استفاده از ویژگیهای شغلی افراد و وظایف ادارات و واحدها، شاخص مشخص شدهاند. از جمله این شاخصها میتوان به دانش و مهارت شغلی- خلاقیت، انعطاف و انتقاد پذیری- مسئولیت پذیری و همکاری- برخورد با مشتریان و همکاران- بهداشت و ایمنی محیط کار- رعایت مقررات، آئیننامهها، سلسه مراتب اداری و توجه به حضور و غیاب- توجه به شعائر اسلامی- کیفیت و کمیت کار- توانایی هدایت و نظارت به کار دیگران- توانایی تلفیق و هماهنگ سازی موثر فعالیتها – توانایی مدیریتی و سرپرستی و .... اشاره نمود. 2-12-2- تحقیقات در خارج از کشور 1- پنگ در سال 2012 به تحقیقی با عنوان " طراحی مدلی برای ارزیابی عملکرد کارکنان بخش تحقیق و توسعه مهندسی بر پایه ارزیابی فازی " پرداخته است. در این تحقیق ابتدا شاخصهای مناسب برای ارزیابی عملکرد کارکنان بخش تحقیق و توسعه مهندسی مشخص شدهاند. این معیارها را در 4 دسته کلی تقسیم نمودهاند و برای هریک از آنها زیر معیاره تعریف نمودهاند. سپس با استفاده از روش AHP به تعیین وزن معیارها پرداختهاند و در نهایت با استفاده از روش ارزیابی فازی مدلی برای ارزیابی عملکرد طراحی نمودهاند. 2- دبورا و مایکل در تحقیقی اقدام به استفاده از مدل کارت امتیازی در حوزه آموزش و به طور اخص در سطح تحصیلات تکمیلی مینمایند. نتیجه تحقیق نشان میدهد که به طور مناسبی میتوان در سازمانهای آموزشی از این مدل جهت بررسی ماموریت و ارزشهای اصلی سازمانی سود برد. لذا سیستم مدیریت استراتژی – محور کارت امتیازی متوازن نه تنها در سازمانهای تجاری و خدماتی، بلکه در محیطهای آموزشی نیز جهت مشخص نمودن ماموریتها و ترجمه این استراتژیها به اهداف، ارزیابیها و فعالیتهای عملیاتی و اجرایی با توجه به ماموریتها و ارزشهای اصلی آن کاربرد مناسبی دارد، چرا که قادر است تا فرصتی را برای شناسایی واقعی موضوعات مورد نظر مشتریان، مراجعهکنندگان، سهامداران و صاحبان آن موسسه یا سازمان فراهم آورد. موضوعاتی از قبیل اینکه هدف از موجودیت سازمان یا موسسه چیست؟ چه چیزهایی برای توسعه مهم است؟ و موسسه به دنبال تامین چه نیازهایی است؟ 3- یوهانا هدوگا در پایاننامه کارشناسی ارشد خود با عنوان توسعه یک مدل فرایند مدیریت ارزیابی عملکرد کارکنان در هتل تالین کشور استونی که در سال 2012 انجام داد به این نتیجه رسید که معیارهای مهم برای ارزیابی عملکرد کارکنان شامل: تواناییهای فردی، معیارهای شغلی، نتایج کمی وکیفی و شاخصهای مهم شامل: تعهد، انگیزه، ارتباطات، آموزش، انعطافپذیری میباشد. هدف از این تحقیق ساخت یک مدل از فرایند مدیریت عملکرد کارکنان بود که یک ابزار مفید برای کسب و کار هتل و ارائه پیشنهادات به هتلهای دیگر در تالین میباشد. جامعه آماری این تحقیق هشت هتل موجود در تالین بود. این مدل براساس بررسی ادبیات و دادههای جمعآوری شده از مصاحبه با هشت هتل در تالین طراحی شده است. 4- میترا و گوپتا در سال 2008 در پژوهشی با عنوان الگوی ارزیابی عملکرد در پستهای دولتی که در اداره پلیس هند انجام دادند به این نتیجه رسیدند که ارزیابی عملکرد کارکنان میتواند به تعیین اثربخشی دولت الکترونیک در آن حوزه کمک کند. آنها شاخصها را در سه گروه رضایت کارکنان، کارایی درونی و رضایت شهروندان جای دادند. بطور کلی میتوان تحقیقات انجام شده را در جدول زیر خلاصه نمود. جدول 2-10- خلاصه تحقیقات انجام شده نویسندهسالعنوان پژوهششرح نتایج و معیارها و شاخصهاعوامل مشترکآسیه سقاپور1389طراحی مدل ارزیابی عملکرد کارکنان مبتنی بر الگوهای مدیریت عملکرد سازمانیالگوی ارائه شده دارای 9 بعد، 25 مولفه و 76 شاخص میباشد.معیارهای مهم شامل: تلاش فرد در ارتباط با مشتریان سازمان و ایجاد منابع برای آنها، میزان دستیابی فرد به اهداف شغلی مورد انتظار، تحقق اهداف و برنامههای مدیریت منابع انسانی، مدیریت فرایند مالی سازمانی، دستیابی به نتایج کسب و کار، مسئولیت اجتماعی ، همکاری بین سازمانی ، اجرا و ارزیابی اهداف استراتژی سازمان و تسهیل رهبری سازمانیرهبری(فرماندهی)، انعطافپذیری، اخلاق، نوآوری، خلاقیت، ابتکار، اعتماد و احترام، صداقت، ارتباطات، مدیریت، وظیفهشناسی، صمیمیت در کار، مسئولیتپذیری، آموزش، صبر و پایداری، شهامت و شجاعت، تعهد، برنامهریزی، قدرت حل مسئله و تصمیمگیری، دانش عمومی، دانش تخصصی، قدرت طرحریزی، انتقادپذیری، تلاش و سختکوشی، مشارکت، نظم و انضباط، اعتماد به نفس، رشد و توسعهفردوس یادگاری1387عنوان تدوین الگوی مناسب برای ارزیابی عملکرد کارکنان دانشگاه آزاد اسلامیاین تحقیق شامل شش معیار(معیارهای شغلی، توسعه حرفهای، تعهد حرفهای، روابط انسانی، انعطافپذیری، معیارهای اخلاقی و فوق برنامه)و سی شاخص میباشد. در این تحقیقی معیار روابط انسانی به عنوان مهمترین معیار شناخته شد و معیار توسعه حرفهای نیز به عنوان کم اهمیت ترین مولفه شناخته شد.مجتبی میکلایی1384ارائه الگوی جامع ارزیابی عملکرد کارکنان براساس مدل امتیازی متوازنبا مطالعات نظری و مصاحبههای اکتشافی مسئولیت اجتماعی به عنوان حوزه جدیدی به این مدل اضافه گردیده است.علیرضا جزینی1391طراحی الگوی ارزشیابی عملکرد مدیران در پلیس پیشگیری (مورد مطالعه: کلانتری)الگوی یاد شده دارای 2 بعد(رفتاری و نتایج عملکردی) و 10 معیار(وظیفه محوری، جامعهمحوری، ارزش محوری، دانش محوری، انسان محوری، سرمایه فیزیکی، سرمایه اجتماعی، سرمایه انسانی، سرمایه ساختاری، تحقق ماموریت) و 44شاخص(آگاهی، آگاه سازی، یادگیری، نوآوری، تعهد، عدالت ورزی، ادب و احترام، خویشتن داری، درستکاری، صداقت، جدیت، وظیفه شناسی، ارتباطات، تخصیص منابع، کوشش در جهت رفع مسائل و مشکلات، داشتن روابط خوب ومناسب با همکاران، رعایت احترام متقابل ، صمیمیت در محیط کار، پذیرش اشتباهات، کوشش در جهت رفع اشتباهات، سازگاری با شرایط جدیدی، نوآوری در کارها، میزان ریسک پذیری، حضور بموقع در محیط کار، پایبندی به مقررات، انجام به موقع وظایف، رعایت سلسله مراتب فرماندهی، پیگیری امور تا حصول نتیجه، پذیرش مسئولیتهای مختلف، میزان علاقه به کار، استفاده بهینه از امکانات، پذیرش پیشنهادهای سازنده، دلسوزی و احساس مسئولیت به کار، کوشش در افزایش مهارت شغلی، شرکت در آزموهای ضمن خدمت، تسلط و تخصص در کار، مطالعه منابع علمی و تجربی، تشخیص نیازهای واحد مربوطه، نگهداشت تجهیزات اداری، نگهداشت تجهیزات فناوری اطلاعات، نگهداشت تجهیزات آموزشی، استفاده مناسب از تجهیزات پزشکی) میباشد.ماندنی تونکه نژاد، حسن بودلایی و عباس نرگسیان1390نظام ارزیابی عملکرد کارکنان سازمان بازرسی کل کشوردر این پروژه مدل ارزیابی عملکرد کارکنان بازرسی کل کشور ارائه شده است این مدل شامل 3 بعد(صفات، رفتار و نتایج)، 23 معیار(صبر و پایداری، مسئولیت پذیری، شهامت، عدالت، امانت داری، صداقت، تعهد، برنامهریزی، مدیریت تغییر، رهبری، مدیریت منابع، ارتباطات، ادراک، خلاقیت و نوآوری، رشد و توسعه، کارتیمی و مشارکت پذیری،نگرش سیستمی، دانش قوانین و مقررات عام، دانش قوانین و مقررات خاص، دانش کار ستادی، قدرت حل مسئله، کمیت نتایج، کیفیت نتایج) و 100 شاخص می باشد.محمد کسائی و کیمیا سادات میرکمالی1390طراحی مدل ارزیابی عملکرد کارکنان براساس مدل شایستگی با رویکرد منطق فازی و AHPدر این تحقیق 4 معیار(خروجی کار، دانش، مهارت و فوق برنامه) و 14 شاخص (اثربخشی، کمیت، کیفیت، وقت شناسی، دانش عمومی، دانش تخصصی، مهارت فنی، مهارت بین فردی، مهارت مدیریتی، مهارت شغلی، مهارت زمینهای، مهارت ادراکی و انجام فعالیتهای خارج از وظایف که برای سازمان انجام شده) در نظر گرفته شده است.سید امیر رضا نجات و حسن سماواتی1388عنوان بررسی نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان ناجا از دیدگاه مدیرانچهار معیار اصلی تعیین شده شامل اثربخشی، کارایی- بازدهی، رشد و پرورش و رضایت مسئولین است. شاخصهای مهم تعیین شده در این تحقیق شامل نظم در کار و وقت شناسی، قدرت طرحریزی، برنامهریزی، شخصیت و قدرت تاثیر در دیگران، آراستگی ظاهری و رفتار مناسب، ارجاع و تقسیم کار به دیگران، تسلط و مهارت در انجام کار ، ابتکار و خلاقیت، آشنایی کافی با کار و مسئولیت خود، تلاش برای خود اتکایی و خود کفایی، کیفیت انجام امور از نظر دقت، صحت و مطلوبیت، تمایل به کسب موفقیت در انجام امور محوله، توان سازگاری باشرایط و ویژگیهای شغلی محیط کار، خودجوشی و نوآوری میباشند.سعید صفریطراحی الگوی ارزیابی عملکرد مدیر در سازمانهای تولیدی با استفاده از رویکرد تحلیل پوششی دادههااین تحقیق برای ازریابی عملکرد مدیران، مدلی جامع پیشنهاد نموده است که مزایای هر سه گرایش اصلی را دارد و به علت استفاده از رویکرد پوششی دادهها (DEA)؛ کاملا عینی، دقیق و توانمند در عرصههای اجرایی است.براتی1385ارزیابی نظام مدیریت عملکرد کارکنان بیمارستان امیرالمومنین(ع) با استفاده از روش کارت امتیازی متوازن سمنانیافتههای تحقیق نشان داد که امتیاز محور مشتریان41.5، محور فرایندهای درون سازمانی36.4،محور مالی16.6 و محور رشد ونوآوری 89.9 میباشد. نتیجهگیری کلی تحقیق نشان داد که این نظام در زمینه مالی کمترین موفقیت را داشته و با توجه به تمرکز این نظام به پرداختهای عملکردی ضعف نظام در این محور مشهود است.سید علی صدرالسادات1387ارائه مدلی برای ارزیابی عملکرد موثر کارکنان شرکت ملی نفت ایراندر این تحقیق از میان 14 روش مشهود ارزیابی با نظرسنجی از جامعه نمونه، روشهای ارزیابی مدیریت بر مبنای هدف، شاخص مستقیم، استاندارد کار، ثبت و قایع حساس و مقیاس درجهبندی خطی به عنوان روشهای ارزیابی مناسب و موثر برای ارزیابی عملکرد کارکنان شرکت ملی نفت ایران تشخیص داده شد.علیرضا ساکت چموش1390طراحی الگوی ارزیابی عملکرد کارکنان نهادهای ارزش محور مطالعه موردی سازمان بسیج مستضعفانالگوی ارائه شده دارای 3 بعد(نقش مدیریتی، شایستگیهای مدیریتی، نتایج مدیریتی) 10 معیار(نقش تصمیم گیری، نقش عملیاتی، نقش ارتباطی، رفتار اخلاقی، دانش و معلومات حرفهای، مهارتهای مدیریتی، رفتار شغلی، ویژگیهای شخصیتی، کیفیت نتایج و کمیت نتایج) 54 شاخص(مدیریت و رهبری، فرماندهی، کنترل، برقراری و حفظ ارتباطات، کارآفرینی، گزارش کردن، مشورت کردن در کارها، قدرت و قاطعیت در تصمیم گیری، ایمان به خدا و داشتن تعهد، ایجاد انگیزه در دیگران، توان و خلاقیت، ابتکار و نوآوری، توانایی همکاری به صورت گروهی، قدرت نفوذ وتاثیرگذاری، توانایی آسان سازی کارها، توانایی گفتگو، توانایی در اداره جلسات، معتمد بودن، فصاحت و جاذبه کلام، خوشرفتاری، توجه به افکار عمومی، رعایت عدالت و پرهیز از تبعیض، تنظیم وقت و تقسیم کار، انتقادپذیری، مدیریت منابع انسانی، قاطعیت و ثبات، اعتماد به نفس و خطرپذیری، مهارتهای مدیریتی، مهارت طراحی و حل مسئله، هدایت زیردستان و رشد دیگران، تقوی الهی، داشتن علم و آگاهی، توانایی فکری و ذهنی، دانش و معلومات مدیریتی، الگوی اخلاق بودن، تلاش و سختکوشی) میباشد.اکبر حسنپور1387طراحی و ارائه سیستم جامع ارزشیابی عملکرد کارکنان نظام بانکی (مورد نمونه بانک ملت)برای تعیین شاخصهای ارزشیابی عملکرد کارکنان چشمانداز، استراتژی، اهداف اجرایی و ارزشهای سازمان در نظر گرفته شده و با استفاده از ویژگیهای شغلی افراد و وظایف ادارات و واحدها، شاخص مشخص شدهاند. از جمله این شاخصها میتوان به دانش و مهارت شغلی- خلاقیت، انعطاف و انتقاد پذیری- مسئولیت پذیری و همکاری- برخورد با مشتریان و همکاران- بهداشت و ایمنی محیط کار- رعایت مقررات، آئیننامهها، سلسه مراتب اداری و توجه به حضور و غیاب- توجه به شعائر اسلامی- کیفیت و کمیت کار- توانایی هدایت و نظارت به کار دیگران- توانایی تلفیق و هماهنگ سازی موثر فعالیتها – توانایی مدیریتی و سرپرستی و .... اشاره نمود.پنگ2012طراحی مدلی برای ارزیابی عملکرد کارکنان بخش تحقیق و توسعه مهندسی بر پایه ارزیابی فازیدر این تحقیق ابتدا شاخصهای مناسب برای ارزیابی عملکرد کارکنان بخش تحقیق و توسعه مهندسی مشخص شدهاند. این معیارها را در 4 دسته کلی تقسیم نمودهاند و برای هریک از آنها زیر معیاره تعریف نمودهاند. سپس با استفاده از روش AHP به تعیین وزن معیارها پرداختهاند و در نهایت با استفاده از روش ارزیابی فازی مدلی برای ارزیابی عملکرد طراحی نمودهاند.دبورا و مایکلاستفاده از مدل کارت امتیازی در حوزه آموزشنتیجه تحقیق نشان میدهد که به طور مناسبی میتوان در سازمانهای آموزشی از این مدل جهت بررسی ماموریت و ارزشهای اصلی سازمانی سود برد. لذا سیستم مدیریت استراتژی – محور کارت امتیازی متوازن نه تنها در سازمانهای تجاری و خدماتی، بلکه در محیطهای آموزشی نیز جهت مشخص نمودن ماموریتها و ترجمه این استراتژیها به اهداف، ارزیابیها و فعالیتهای عملیاتی و اجرایی با توجه به ماموریتها و ارزشهای اصلی آن کاربرد مناسبی دارد.یوهانا هدوگا2012توسعه یک مدل فرایند مدیریت ارزیابی عملکرد کارکنان در هتل تالینمعیارهای مهم برای ارزیابی عملکرد کارکنان شامل: تواناییهای فردی، معیارهای شغلی، نتایج کمی وکیفی و شاخصهای مهم شامل: تعهد، انگیزه، ارتباطات، آموزش، انعطافپذیری میباشد.میترا و گوپتا2008الگوی ارزیابی عملکرد در پستهای دولتیارزیابی عملکرد کارکنان میتواند به تعیین اثربخشی دولت الکترونیک در آن حوزه کمک کند. آنها شاخصها را در سه گروه رضایت کارکنان، کارایی درونی و رضایت شهروندان جای دادند. 2-13- بازنگری ادبیات و پیشینه تحقیق و ارائه الگوی نظری و تحلیلی تحقیق پس از بررسی ادبیات پژوهش و مدلهای گوناگون ارزیابی عملکرد کارکنان و بررسی و مطالعه پیشینه تحقیق اعم از تحقیقات داخلی و خارجی میبایست چارچوب نظری تحقیق ارائه گردد. به منظور رسیدن به چارچوب نظری، محقق پس از بررسی تعاریف، مفاهیم، نقش، تاریخچه، رویکردها، روشها و مدلهای مختلف ارزیابی عملکرد کارکنان و نیز مطالعه پیشینه تحقیقات در داخل و خارج از کشور شامل پایاننامهها، مقالات و پروژهها به این نتیجه رسید که بسیاری از مدلها وجه عملی نداشته و مناسب برای اجا نمیباشد. برخی از مدلها و رویکردهای مناسب نیز استخراج شدند که محقق براساس اشتراکات، نقاط قوت وضعف و عوامل عمده جداول ذیل را استخراج و مبادرت به طراحی الگوی اولیه تحقیق (چارچوب نظری) نمود. جدول شماره 2- 11- معیارها و اشتراکات مدلهای ارزیابی عملکرد کارکنان معیارها و اشتراکات مدلهای ارزیابی عملکرد کارکنانرهبری، ارتباطات، خلاقیت و نوآوری، فرهنگ سازمانی، انگیزش، تفویض اختیار، آموزش، یادگیری و توسعه مستمر، مدیریت، مسئولیتپذیری، صداقت، شجاعت، فداکاری، اخلاق، تخصص حرفهای، استقامت و استواری، مشارکت، احترام، تعهد، همکاری، صمیمیت، هماهنگی، نظارت و کنترل، انعطاف پذیری، قدرت برنامهریزی، صبر و پایداری، تصمیم گیری و حل مساله، نظم در انجام امور، جدول شماره 2-12- معیارها و اشتراکات پیشنه تحقیقات انجام شده در داخل و خارج از کشور معیارها و اشتراکات پیشنه تحقیقات انجام شده در داخل و خارج از کشورانعطافپذیری، اخلاق، نوآوری، رهبری(فرماندهی)، خلاقیت، ابتکار، اعتماد و احترام، صداقت، ارتباطات، مدیریت، وظیفهشناسی، صمیمیت در کار، مسئولیتپذیری، آموزش، صبر و پایداری، شهامت و شجاعت، تعهد، برنامهریزی، قدرت حل مسئله و تصمیمگیری، دانش عمومی، دانش تخصصی، قدرت طرحریزی، انتقادپذیری، تلاش و سختکوشی، مشارکت، نظم و انضباط، اعتماد به نفس، رشد و توسعه عوامل و معیارهای مشترک برگرفته از دو جدول فوق بعنوان معیارهای ارزیابی عملکرد کارکنان در دانشگاه علوم پزشکی اجا در نظر گرفته شد. جدول شماره 2-13- برگرفته از جدول 2-11 و جدول 2-12 عوامل مشترک مدلهای ارزیابی عملکرد کارکنان و تحقیقات انجام شدهرهبری(فرماندهی)، ارتباطات، خلاقیت و نوآوری، آموزش، مسئولیتپذیری، مدیریت در امور صداقت، شهامت و شجاعت، تعهد، صمیمیت، برنامهریزی، صبر و پایداری، انعطاف پذیری، قدرت حل مسئله و تصمیمگیری، نظم و انضباط، ادب و احترام، اخلاق، اعتماد به نفس، رشد و توسعه right377190بهبود عملکرد00بهبود عملکردleft424815مولفهها و شاخصهای ارزیابی: رهبری(فرماندهی)، ارتباطات، خلاقیت و نوآوری، آموزش، مسئولیتپذیری، مدیریت در امور، صداقت، شهامت و شجاعت، تعهد، صمیمیت، برنامهریزی، صبر و پایداری، انعطاف پذیری، قدرت حل مسئله و تصمیمگیری، نظم و انضباط، ادب و احترام، اخلاق، اعتماد به نفس، رشد و توسعه 00مولفهها و شاخصهای ارزیابی: رهبری(فرماندهی)، ارتباطات، خلاقیت و نوآوری، آموزش، مسئولیتپذیری، مدیریت در امور، صداقت، شهامت و شجاعت، تعهد، صمیمیت، برنامهریزی، صبر و پایداری، انعطاف پذیری، قدرت حل مسئله و تصمیمگیری، نظم و انضباط، ادب و احترام، اخلاق، اعتماد به نفس، رشد و توسعه متغیر وابسته متغیر های مستقل 213042522987000 الگوی تحلیلی پژوهش منطبق بر الگوی مفهومی به شرح جدول 2-14- میباشد: جدول 2-14- الگوی تحلیلی تحقیق متغیرهامولفه هاشاخص هاسئوالیهها/ گویههامستقلرفتارعملکردمسئولیتپذیریصداقتشهامت و شجاعتتعهد و صمیمیتصبر و پایداریاعتماد به نفساخلاقارتباطاتانعطافپذیرینظم و انضباطادب و احترامرهبری(فرماندهی)خلاقیت و نوآوریآموزشمدیریت در اموربرنامهریزیقدرت حل مسئله و تصمیمگیریرشد و توسعه سازمانیکمیت وظایف انجام شدهکیفیت وظایف انجام شدهمیزان مسئولیت پذیری فردی، گروهی، تلاش و پشتکاردرگفتار، نوشتار، در رفتار و محیط کاردر پذیرش اشتباهات، انجام ماموریت در شرایط خاص، انتقادپذیری، فداکاریتعهد شغلی، سازمانی، پایبندی به ارزشهای اسلامی و انقلابی، برخورد صمیمیانه در محیط کار، برخورد صمیمانه با همکاران، برخورد صمیمانه با زیردستاندر سختیها، در شرایط حساس و مشکلات، در ماموریتهای محولهدر تصمیمگیری، امور اجراییامانتداری، الگو بودن برای دیگران، رعایت شئونات اخلاقی و نظامی، احترام به رسوم و عقاید دیگرانکیفیت و میزان ارتباطات و بیان و شنود موثر، مذاکره و متقاعدسازیمیزان انعطافپذیری در برخورد با مسائل و مشکلات، انعطاف پذیری در مقابل تغییراتحضور به موقع در محیط کار، رعایت آراستگی ظاهری، توجه به آراستگی ظاهری زیردستاناطاعت از دستورات و خواسته های مقامات مافوق، رعایت سلسه مراتب فرماندهی، احترام به زیردستان، برخورد مناسب با همکارانترغیب و قدردانی، نفوذ در دیگران، ایجاد انگیزه در محیط کارمیزان خلق ایدههای جدید، پذیرش و تشویق پیشنهادات، تغییر در جهت بهبودمیزان دانش تخصصی و حرفهای، دانش نظامی و عمومی، انتقال تجربه به دیگرانتوانایی و قدرت سازماندهی در محیط کار، میزان هماهنگی، توانایی و قدرت تقسیم کار، توزیع مناسب مسئولیت هاتوانایی برنامه ریزی فردی، میان مدت، استراتژیکتصمیم سازی و ارائه گزارش با تحلیل به سلسه مراتب، میزان درک موقعیت و شرایط جدید، توانایی حل مسائل کلیمیزان رشد و توسعه فردی، گروهی، سازمانیانجام تمامی امور مربوطه، انجام وظایف فراتر از وظایف قید شده در شرح وظایفانجام کارهای محوله با دقت، پیگیری امور تا حصول نتیجه، استفاده مناسب از تجهیزات و بکارگیری بهینه آنوابستهبهبود عملکرد منابع: 1- قرآن 2- نهج البلاغه 3- ابطحی، سید حسین(1389)، مدیریت منابع انسانی، چاپ هفتم، کرج: انتشارات موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت. 4- آذر، عادل مؤمني، منصور(1380)، آمار و کارُبرد آن در مديريت، جلد دوم، چاپ پنجم، تهران: انتشارات سمت. 5- آذر، عادل، مؤمني، منصور(1383)، آمار و کارُبرد آن در مديريت، جلد اول، چاپ دهم، تهران: انتشارات سمت. 6- اردبيلي، يوسف(1375)، روشهاي ارزشيابي در بخش دولتي و غيردولتي ايران، چاپ اول، تهران: انتشارات بعثت. 7- آرمسترانگ، مایکل(1384)، مدیریت استراتژیک منابع انسانی، راهنمای عمل، ترجمه سید محمد اعرابی و داود ایزدی، دفتر پژوهش های فرهنگی، چاپ دوم. 8- افخمی، احمد(1391)، پایان نامه کارشناسی ارشد نظام مدیریت منابع انسانی شرکت آغاجاری با استفاده از مدل بلوغ قابلیت افراد، دانشگاه علامه طباطبایی. 9- اهرنجانی میرزایی، حسن(1371)، تاملی بر واژههای تخصصی، دانش مدیریت، شماره 17، دانشکده علوم اداری و مدیریت. 10- بزاز جزایری، احمد(1385)، ارزیابی عملکرد منابع انسانی: الگوی عملی پیاده سازی نظام ارزیابی عملکرد منابع انسانی در سازمانها، چاپ دوم، تهران: انتشارات آییژ. 11- بزاز جزایری، سید احمد(1384)، ضرورت ارزیابی عملکرد در سازمان ها، تدبیر، شماره 98. 12- بزاز جزایری، سید احمد(1387)، ارزیابی عملکرد منابع انسانی، انتشارات آییژ، چاپ دوم. 13- تاج الدین، محمد و درویش، مریم(1388) مقاله با عنوان ارکان ارزیابی عملکرد منابع انسانی، ماهنامه تدبیر سال بیستم، شماره 203. 14- ترک زاده، جعفر و جعفری، سکینه(1391)، رهیافتی نو در مدیریت آموزشی ، فصل نامه علمی – پژوهشی دانشگاه آزاد اسلامی واحد مرودشت، سال سوم، شماره 3. 15- توحيدي، خليل(1375)، نظارت و ارزشيابي كارآئي و عملكرد سازمانها گامي مهم در مسير بهرهوري، فصل نامه مديريت دولتي شماره 33و34. 16- توسلی، غلام عباس(1369)، نظریه های جامعه شناسی، تهران، انتشارات سمت. 17- جزنی، نسرین(1391)،«مدیریت منابع انسانی»، چاپ هشتم، تهران: انتشارات نی. 18- حاجي شريف، محمود(1371)، ارزيابي در مديريت نيروي انساني، چاپ اول، تهران: انتشارات واحدآموزش نيروي انساني، مجتمع سيمان آبيك. 19- حافظ‌ نيا، محمدرضا (1381)، مقدمه ای بر روش تحقيق در علوم انساني، تهران، انتشارات سمت. 20- حضرت علي (ع )،1375،نهج البلاغه،ترجمه دكتراسدا…مشير،چاپ پنجم،دفتر نشرفرهنگ اسلامي. 21- حقیقی، محمد علی و حبیبالله رعنایی(1376)، ارزشیابی عملکرد کارکنان و بهرهوري نیروي انسانی تهران: انتشارات ترمه. 22- خاکی، غلامرضا(1386)، «روش تحقیق با رویکرد پایاننامه نویسی»، تهران: انتشارات درایت. 23- دانایی فرد، حسن و الوانی، سید مهدی و آذر، عادل(1389)، روش شناسی پژوهش کیفی در مدیریت، رویکردی جامع، انتشارات صفار اشراقی. 24- دسلر، گري (1384)، مباني مديريت منابع انساني، ترجمه علي پارسائيان و سيد محمد اعرابي، دفتر پژوهش‌هاي فرهنگي، چاپ سوم. 25- دعائي، حبيب ا… (1374)، مديريت منابع انساني، انتشارات مشهد. 26- رابینز، استیفن پی(1386)، مبانی رفتار سازمانی، ترجمه علی پارسائیان و علی اعرابی، نشر مرکز پژوهشهای فرهنگی. 27- راهنمای متقاضیان پنجمین دوره تعالی منابع انسانی(1392)، انجمن مدیریت منابع انسانی ایران. 28- رشید زاده، فتح الله(1391)، مقاله ارزیابی عملکرد دانش آموختگان دانشگاه افسری، فصلنامه علمی پژوهشی مدیریت نظامی، شماره 45، سال دوازدهم. 29- رحیمی، غفور ( 1385 )، " ارزیابی عملکرد و بهبود مستمر سازمان"، مجله تدبیر، شماره 173 30- رفیع زاده، علاءالدین و رونق، یوسف(1392)، مدیریت و ارزیابی عملکرد با رویکردهای علمی- کاربردی(سازمان، مدیران و کارکنان) انتشارات فرمنش، چاپ اول. 31- روشهاي ارزشيابي كاركنان وزارت نيرو(1374)، دفتر برنامه ريزي نيروي انساني معاونت سازندگي و آموزش. 32- سبحان اللهي، محمد علي (تابستان 1379)، معيارهاي اندازه گيري عملكرد، فصلنامه مديريت و توسعه، شماره 5. 33- سعادت، اسفندیار(1383)، مدیریت منابع انسانی، چاپ هشتم، تهران: انتشارات سمت. 34- سنجری، احمدرضا(1388)،«روش های تحقیق در مدیریت»، چاپ اول، تهران:انتشارات عابد. 35- سید جوادین، سید رضا(1387)«مبانی مدیریت منابع انسانی»، چاپ چهارم، تهران: انتشارات دانشکده مدیریت دانشگاه تهران. 36- شهلایی، ناصر(1391)، راهبردهای مدیریت راهبردی منابع انسانی(با نگاه به ارتش جمهوری اسلامی ایران) ، چاپ اول، تهران: انتشارات دانشکده فرماندهی و ستاد ارتش جمهوری اسلامی ایران. 37- طراحی الگوی شایستگی مدیران سازمان تامین اجتماعی(1386). 38- عظمی، امجد و دهقان، حبیب الله(1391)، مقاله بررسی نقش ارزشیابی افسران به کارایی آنان در ستاد نزاجا ، فصلنامه علمی پژوهشی مدیریت نظامی، سال دوازدهم. 39- فرهادی، سید محمد و رشیدی، محمد مهدی و اصیلی، غلامرضا(1381) مقاله با عنوان چالشهای جدید ارزیابی عملکرد و ارائه الگوی موثر در سازمانهای تحقیقاتی، اولین کنفرانس ملی مدیریت عملکرد. 40- قلیچ لی، بهروز(1386)، طراحی جایزه مدل تعالی منابع انسانی، تهران، سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران. 41- قورچیان، نادرقلی، خورشیدی، عباس(1379)، شاخص های عملکردی در ارتقاء کیفی مدیریت نظام آموزش عالی تهران: انتشارات فراشناختی اندیشه. 41- مهدويان، اكبر (1370)، ارزشيابي عملكرد شايستگي مبتني بر كار و رفتار مديران، انتشارات مركز آموزش دولتي. 42- میانداري، کمال(1382)، آسیب شناسی مدیریت منابع انسانی با تأکید بر نظام ارزشیابی عملکرد از دیدگاه مدیران(مطالعهاي در سازمانهاي اداري استان زنجان)، پایاننامه کارشناسی ارشد مدیریت دولتی به راهنمایی دکتر سید حسین ابطحی، دانشکده مدیریت دانشگاه علامه طبا طبایی. 43- مير سپاسي، ناصر (1369)، مديريت منابع انساني و روابط كار، تهران، انتشارت شروين. 44- نیکنامی، مصطفی(1377)، نظارت و راهنمایی تعلیماتی، تهران، انتشارات رشد. 45- یادگاری، فردوس و علوی، میر محسن(1387)، مقاله تدوین الگوی مناسب برای ارزیابی عملکرد کارکنان دانشگاه آزاد اسلامی، فصلنامه علوم تربیتی سال اول، شماره اول. Reference: 1- Aguinis, H., Gottfredson, R. K (2012). “Delivering effectiveness performance feed back; the strengths- based approach. Business Horizon” 55(2), 105-111. 2- Alirezaee, H., Panne, V.D. (1995).” A large scale study of branch efficiency”, paper presented at the 37 Th national conference of the Canadian operational research society. 3- Andres, R. D., Grac.a- Lapresta, J. L., & Gonz. Iez – Pach.n, J. (2010). Performance appraisal based on distance function methods. European Journal of Operational Research, 207, 1599-1607. 4- Armstrong, M. & Baron, A. (2004). Managing Performance: Performance Management in Action. London: Chartered Institute of Personnel and .Development. 5- Armstrong, M. (2006). Performance Management. Translated to Farsi by: Safari and Wahhabiean, Tehran: Jahad Daneshgahi publisher. 6- Bernardin, H.J. (2003). Human Resource Management: an experiential approach. 3 Th Edition. New York: Mc GrawHill. 7- Bouskila- Yam, o., & Kluger, A.N. (2010). Strength- based performance appraisal gool setting. Human Resource Management Review, In Press. 8- Byars, L.I & Rue, L.W. (2008). Human Resource Management: 9 Th Edition. New York: Mc GrawHill. 9- Cooper, W. L., Seiford, M. and Tome, K (2000).” Data envelopment analysis: A comprehensive text with models, applications, references”, USA, Kluwer academic Pub. 10- Decenzo, D.A., Robbins, S.P.(2003). “Personnel/ human resource managemen”, EEE publication. 11- Ferris, G.R., Munyon, T.P., Basik, K. & Buckley, M.R. (2008). The performance evaluation context: Social, emotional, cognitive, political, and relationship components. Human Resource Management Review, 18, 146-183. 12- Foot. M and Hook. C (1999). Introducting Human Resource Management. Longman. 13- Gal, R. and Mangelsdorff, D. (2001). Military psychology. Newyork: john Wiley and sons. 14- GIANGRCO A., CARUGATI A., SEBASTIANO A. and H. AL TAMIMI (2010). War. 15- Gefaled R, Ferris, Kendrith M.Rowland, Roland D.Buckely, Human Resource Management, Perspective and Issues and Prentic_ Hall, 1990, P 190 16- Hingoft, E.laine , “New Organization performance Test Uncover some Surprising Relation behavior’’ Credit union times, vlo,11,Issue 3 January, 2000, west palm beach. 17- home.clara.net/charterads//iip staff plesentation may 2002 18- http//:www.nist.gov/baldrige 19- http//: www.tncpe.org 20- Ivancevich, J. M. (2007). Human Resource Management. New York: Mc GrawHill. 21- Kanji G .K (2002) “process performance maeasurment system”; total quality. 22-Li, p. (2001), Design of Performance Measurement Systems: a Stakeholder Analysis Framework, the Academy of Management Review. Mississippi State, April. 23- Lilley David, Hinduja sameer (2007), “police officer performance appraisal and overall satisfaction”, journal of criminal justice An International journal Volume: 35 I ssue: 2 Dated: March /April Pages: 137 to 150. 24- Luissier, R (1987). “Management: concepts, applications, skill development”, South western college publishing. 25- Moon, C., Lee, J., Lim.S. (2010). A performance appraisal and promotion. 26- Morgan, R.M. and Hunt, S.D. (2007), HRM: conceptualization and scale development, European Journal of Marketing; Vol.39 no.11, pp.1264 – 1290. 27- Mwita J. I. (2000). Performance Management Model: A systems based Approach to Public Service Quality. The International Journal of Public Sector Management, Vol. 13, No. 1, PP: 19-37. 28- Noe, R.A, Hollenbeck, J. R, Gerhurt, B & Wright, P.M. (2008). Human Resource Management: gaining Competitive advantage. New York: Mc GrawHill. 29- Paddock, Susan c, “benchmarks in management training” Public personal management. Vol. 26, Issue 4.pp.441-460. ISSN Washington. Winter 1997 30-Singer Marc. Human Resource Management, P W S – Kent Co, 1990. 31- Snell, S. A & Bohlander, G. W. (2007). Managing Human Resources. Thomson Publishing Company. 32- Spence, J.R., & Keeping, L. (2010). Conscious rating distortion in performance appraisal: A review, commentary, and proposed framework for research. Human Resource Management Review, In Press. 33- Stredwick John (2005). An Introduction to Human Resource Management. Elsevier Ltd. 34- Winiarski.pete (2006) “an introducion to hushin kanri .a.k.a strategic goal deployment – how to use this process to deploy your strategic goals” www.winenterprises LLc.com- www.apqc.org. 35- www.investorsinpeople.co.uk/2005 36- Yu – Wu, jing – Liang Hou, (2010),” An employee performance estimation model for the logistics industry”, scince direct.