صفحه محصول - مبانی نظری و پیشینه تحقیق انگیزش

مبانی نظری و پیشینه تحقیق انگیزش (docx) 50 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 50 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

Contents TOC \o "1-3" \h \z \u بخش: انگیزش PAGEREF _Toc526669147 \h 22-2- تعریف انگیزش PAGEREF _Toc526669148 \h 22-2-1 انگیزش و رفتار PAGEREF _Toc526669149 \h 42-2-2 تأثير انگيزه PAGEREF _Toc526669150 \h 52-2-3 نياز و انگيزش PAGEREF _Toc526669151 \h 52-2-4 نيازهاي ناخودآگاه PAGEREF _Toc526669152 \h 62-2-5 ابعاد انگیزش PAGEREF _Toc526669153 \h 62-2-6 تأثیر انگیزه بر عملکرد PAGEREF _Toc526669154 \h 72-2-7 نگرشي اسلامي به بحث انگيزش PAGEREF _Toc526669155 \h 72-2-7-1 انسان بر سر دو راهي PAGEREF _Toc526669156 \h 72-2-7-2 رابطه‌ي انگيزش و خير و شر PAGEREF _Toc526669157 \h 82-2-7-3 نيازهاي مادي PAGEREF _Toc526669158 \h 82-2-7-4 جاذبه‌هاي معنوي PAGEREF _Toc526669159 \h 92-2-8 کلیدهای اصلی اداره و رهبری انگیزش کارکنان PAGEREF _Toc526669160 \h 102-2-9 نقش انگيزش در سازمانها PAGEREF _Toc526669161 \h 112-2-10 ضرورت شناخت نيازها PAGEREF _Toc526669162 \h 132-2-11 تعريف نياز PAGEREF _Toc526669163 \h 142-2-12 مشخصات نيازها PAGEREF _Toc526669164 \h 142-2-13 مدير مسلمان و انگيزش‌ها PAGEREF _Toc526669165 \h 152-2-14 اسلام و انگيزش براي تأمين نيازمندي‌ها PAGEREF _Toc526669166 \h 162-2-15 تئوري‌هاي نياز در انگيزش PAGEREF _Toc526669167 \h 172-2-15-1 سلسله مراتب نيازهاي مازلو PAGEREF _Toc526669168 \h 172-2-15-2 نظريه ERG آلدرفر PAGEREF _Toc526669169 \h 192-2-15-3 نظريه‌ي دو عاملي هرزبرگ PAGEREF _Toc526669170 \h 19انگيزنده‌ها: از نظر الواني عوامل انگيزاننده عواملي هستند كه باعث ترغيب و انگيزش مي‌شدند توفيق و پيشرفت در كار احساس رضايت از شغل نمونه‌هايي از اين دسته عوامل هستند (الواني 1370، 10). PAGEREF _Toc526669171 \h 202-2-15-4 نظريه نيازهاي سه گانه PAGEREF _Toc526669172 \h 202-2-15-5 تركيب ديدگاه‌هاي مختلف نياز PAGEREF _Toc526669173 \h 212-2-15-6 نظريه‌ي انتظار و احتمال PAGEREF _Toc526669174 \h 212-2-15-7 نظريه برابري PAGEREF _Toc526669175 \h 222-2-15-8 نظريه X و نظريه Y PAGEREF _Toc526669176 \h 232-2-15-9 نظريه هدف‌گذاري PAGEREF _Toc526669177 \h 242-2-15-10 نظريه اسناد PAGEREF _Toc526669178 \h 252-2-15-11 تئوري z اوچي PAGEREF _Toc526669179 \h 252-2-15-12 نظريه تقويت PAGEREF _Toc526669180 \h 262-2-16 از مفاهيم انگيزش چگونه در سازمان‌ها استفاده مي‌شود؟ PAGEREF _Toc526669181 \h 292-2-16-1 استفاده از انگيزنده‌ها PAGEREF _Toc526669182 \h 292-3-2 بررسی تحقیقات انجام شده در مورد انگیزش PAGEREF _Toc526669183 \h 312-3-2-1 تحقیقات انجام شده در داخل کشور PAGEREF _Toc526669184 \h 312-3-2-2 تحقیقات انجام شده در خارج از کشور PAGEREF _Toc526669185 \h 352-4- چهارچوب نظری تحقیق PAGEREF _Toc526669186 \h 372-5- مدل مفهومی تحقیق PAGEREF _Toc526669187 \h 39منابع و مآخذ PAGEREF _Toc526669188 \h 42فهرست منابع فارسی PAGEREF _Toc526669189 \h 42فهرست منابع انگلیسی PAGEREF _Toc526669190 \h 48 بخش: انگیزش 2-2- تعریف انگیزش اصطلاح انگیزش نخستین بار از واژه لاتین Move که به معنی حرکت است گرفته شده اما این واژه برای توضیح واژه انگیزش بسنده نیست. از دیدگاه اتکینسون انگیزش عبارت است از: تاثیرهای همزمان در هدایت، قوت و تداوم تلاش. جونر میگوید:انگیزش عبارت است از اینکه چگونه رفتار آغاز میشود، نیرو میگیرد،نگاهداری و هدایت میشود،باز می ایستد و چه نوع واکنش ذهنی در موجود زنده به هنگامی که همه اینها در جریان است وجود دارد (ستیرز و پورتر 1375، 7).از نظر ستیرز انگیزش یعنی نیروهایی که موجب میشوند افراد به گونهای خاص رفتار کنند (مورهد و گریفین 1377، 8). همچنین براي انگيزه تعاريف زيادي ارائه شده كه به ذكر چند تعريف بسنده مي‌كنيم: انگيزه عبارت است از يك محرك دروني كه انسان را به انجام كار بر مي‌انگيزد. انگيزه عبارت است از حالت يا شرايطي كه انسان را به انجام كار يا قبول عقيده‌اي ترغيب مي‌كند. انگيزه عبارت است از ايجاد شوق رسيدن به چيزي يا انجام كاري يا درك عقيده‌اي. خلاصه: انگيزه‌ها چراهاي رفتار هستند، آنها موجب آغاز و ادامه فعاليت مي‌شوند و جهت كلي رفتار يك فرد را معين مي‌كنند. مديران براي حركت به سوي «اهداف سازماني يا عملياتي» و پيشبرد كارها انسان‌هايي را در امور مختلف به كار مي‌گيرند و همه‌ي آنها را براي وصول به اهداف مزبور بسيج مي‌كنند. به طور كلي شيوه‌هاي بسيج به كارگيري و حركت دادن انسانها براي انجام دادن كار بر دو نوع است: 1 - براساس ميل و رغبت؛ 2 - براساس زور و جبر. مقصود از اجبار آن نيست كه افراد مانند بردگان قديم در انتخاب سازمان يا شغل خود اختيار نداشته باشند، زيرا امروزه به كارگيري به اين شكل، تقريباً وجود ندارد، بلكه مقصود از اجبار آن است كه فرد با ميل و علاقه‌ي خود براي بدست آوردن لقمه‌اي نان يا مسائلي از اين قبيل، شغلي را انتخاب كند، و لكن به كارهايي كه انجام مي‌دهد، علاقه‌مند نبوده و با تحكم و دستور مافوق به كار گرفته مي‌شود و براي اين كه اخراج نشود، ناچار دستورات را عمل مي‌كند. امروزه براي به كارگيري انسانها قبل از استفاده از زور بر ميل و علاقه‌ي آنان تكيه مي‌كنند و معتقدند بايد به گونه‌اي مديريت كرد كه كاركنان با علاقه‌مندي فعاليت كنند و براي رسيدن به اين مقصود لازم است مشخص شود كه حركت‌هاي انسانها از چه چيزهايي سرچشمه مي‌گيرد، وقتي آن عوامل كه محرك‌ها هستند شناخته شد، مي‌توان به گونه‌اي بر آن محركها تأثير گذارد و در او علاقه مندي و انگيزش ايجاد نمود كه بر رفتار او تأثير گذارد و حركت در مسير «اهداف سازماني» محقق شود. با توجه به مطالب بالا ضرورت بحث از انگيزش هاي انساني معلوم مي‌گردد. عده‌اي از دانشمندان با استفاده از دانش روان‌شناسي و انجام آزمايش هايي در اين زمينه، مطالبي تحت عنوان رفتار سازماني مطرح نموده‌اند كه در اين جا در حد ضرورت به مسائلي از آن اشاره مي‌شود. عامل ایجاد انگیزش محرک هایی هستند که بصورت روانی و زیستی مطرح میشوند. دست یابی به محرک های روانی ارضاء خاطر را بوجود می آورد و بدست آوردن محرک های زیستی رفع نیازهای جسمی را برای زنده ماندن موجب میشود که در هر صورت فرد را به طرف انجام امری، تحقق هدفی یا برآورده شدن خواستهای سوق می دهند.حالات ایجاد شده بوسیله محرکها انگیزش است که فرد را رواناًبه حرکت وادار می سازد(عسکریان1370، 125). در بحث انگیزش عمدتاً به موارد ذیل توجه میشود: 1 – چه چیزی به رفتار انسان انرژی می بخشد؟ 2 – مسیرها و کانالهای رفتار چیست؟ 3 – رفتار چگونه حفظ میشود و تداوم می یابد؟ عامل اول مشخص کننده نیروهای محیط و نیروهای انرژی زا جهت انجام رفتار افراد به طرز معین می باشد که اغلب این محرکها را به جریان می اندازد. عامل دوم نشان دهنده هدف گرایی افراد است. عامل سوم بیانگر بازخورهایی است که منجر به تشدید رفتار و مسیر انرژی افراد میشود و یا اینکه آنها را از ادامه عمل باز میدارد و مسیر تلاش آنان را تغییر میدهد (رحیمی 1374، 64). 2-2-1 انگیزش و رفتار رفتار بطور اساسی هدف مدار است. بعبارت دیگر رفتار انسانها عموماً با میل رسیدن به هدفی خاص برانگیخته میشود. هر رفتاری مجموعهای از فعالیتهاست و برای اینکه یک مدیر بتواند بفهمد که یک شخص در یک لحظه معین در چه فعالیت یا فعالیتهایی ممکن است درگیر شود و چگونه می تواند رفتار او را پیش بینی یا حتی کنترل کند باید بداند که کدام انگیزه ها یا نیازهای مردم عمل معینی را در زمان بخصوصی موجب میشوند. انگیزش افراد به نیروی انگیزه های آنها بستگی دارد و انگیزه ها به معنی نیازها، تمایلات، سائقها یا محرکات درونی فرد می باشند، که در واقع چراهای رفتار هستند انگیزه ها موجب آغاز و ادامه فعالیت می شوند و جهت کلی رفتار یک فرد را معین میکنند. هدفها بیرون فرد قرار دارند و گاهی از آنها به عنوان پاداشهای مورد انتظار که انگیزهها را به سمت خود معطوف می سازند یاد می کنند که روانشناسان این هدفها را داعیه یا محرک می نامند (هرسی و بلانچارد 1375، 21). 2-2-2 تأثير انگيزه افرادي كه بتوانند براي نيل به «اهداف سازماني» به خوبي در انسانها انگيزه كار و فعاليت به وجود آورند، به پويايي و تحرك لازم در سازمان خواهند رسيد. «ويليام جيمز» در تحقيقي درباره‌ي انگيزش به اين نتيجه دست يافت كه كاركنان ساعتي تقريباً با ميزان كاري در حدود 20 الي 30 درصد توانايي خود مي‌توانستند شغل خود را حفظ كنند و اخراج نشوند. اين تحقيق همچنين نشان داد كه اگر كاركنان انگيزش بيشتري داشته باشند، تقريباً با 80 تا 90 درصد توانايي خود كار مي‌كنند. همانگونه كه نشان داده شد از 30 تا 80 يا 90 درصد كارايي،‌ ميدان عمل مناسبي براي استفاده از نيروي انگيزش كاركنان در مديريت مي‌باشد. 2-2-3 نياز و انگيزش در اين جا بايد روشن شود كه چگونه مي‌توان ايجاد انگيزه كرده انسانها را با ميل و علاقه حركت داد، براي رسيدن به اين مطلب بايد عواملي كه موجب انگيزه مي‌شود، شناسايي نمود، سپس از آن عوامل در جهت مديريت استفاده كرد. «كلارك هال» معتقد است كه «نيازهاي انسان منشأ اغلب تلاش‌ها و كوشش‌هاي اوست». براساس اين نظريه، انسان در جهت كاهش تنش‌ها و ارضاي خواسته‌هاي خود،‌ وادار به حركت مي شود. ارضاي نيازها در او ايجاد انگيزه مي‌كند و ارضا نكردن نيازها او را به يأس و ناكامي دچار مي‌نمايد. 2-2-4 نيازهاي ناخودآگاه بعضي از نيازها براي افراد مشخص است و لكن برخي ديگر ناخودآگاه در فرد تأثير گذارد، ايجاد انگيزه مي‌كند. «زيگموند فرويد» يكي از اولين كساني بود كه اهميت انگيزه‌ي ناخودآگاه را تشخيص داد. وي باور داشت كه مردم هميشه از چيزهايي كه مي‌خواهند آگاه نيستند، از اين رو بسياري از رفتارهاي آنها تحت تأثير نيازها يا انگيزه‌هاي ناخودآگاه قرار مي‌گيرد. 2-2-5 ابعاد انگیزش به مجموعه شرایط و اوضاع و احوالی که باعث میشود فرد از درون به فعالیت درآیدانگیزش گفته میشود. انگیزش دارای سه جزء مهم است: 1 – اولین جزء آن انرژی زایی است،منظور از این مفهوم انرژی یا نیرویی است که در موجود زنده وجود دارد و باعث فعالیت او میشود. 2 – دومین خصوصیت انگیزش حالت هدایت کردن آن می باشد که بوسیله آن رفتار فرد در جهت خاصی سوق داده میشود. 3 – سومین خصیصه انگیزش مداومت رفتار است. تعریفی که با توجه به ابعاد سه گانه انگیزش می توان در مورد انگیزش کار مطرح کرد عبارت است از اوضاع و احوال و شرایطی که باعث انگیختن،هدایت و ادامه رفتارهای مرتبط با موقعیتهای شغلی افراد میگردد (ساعت چی 1377، 51). 2-2-6 تأثیر انگیزه بر عملکرد یکی از وظایف اولیه مدیران ایجاد انگیزه در کارکنان است به گونه ای که عملکرد آنها به بالاترین سطح ممکن برسد. بدین معنی که سختتر تلاش کنند، بطور منظم در محل کار حاضر شوند و برای عملی شدن هدفها و تصمیمهای سازمان کوشش کنند. البته عملکرد شغلی علاوه بر انگیزش به توانایی فرد و آمادگی محیط نیز بستگی دارد. برای اینکه فردی به سطح بالایی از انگیزش برسد باید تصمیم بگیرد که کار را انجام دهد (انگیزش) بتواند کار را انجام دهد (توانایی) و موارد و وسایل مناسب انجام کار را در اختیار داشته باشد (محیط) (موهد و گریفین 1377، 88). 2-2-7 نگرشي اسلامي به بحث انگيزش قبل از اين كه وارد بحث انگيزه در منابع اسلامي شويم بايد انسان را از نظر اسلام بشناسيم. ابعاد وجودي او علاقه‌ها و تمايلات او را به طور اجمال بدانيم، سپس در مورد راه‌هاي ايجاد انگيزه در وجود او بحث كنيم؛ به دليل نياز تفصيلي به اين بحث، كتابي مستقل در اين زمينه بايد نوشته شود ليكن در اينجا به يك بحث اساسي و كليدي در زمينه انگيزه پرداخته و مي‌گذاريم. 2-2-7-1 انسان بر سر دو راهي از نظر اسلام، انسان تنها موجودي جهان آفرينش است كه در برابر او دو راه قرار داده شده است، راهي به سوي پاكي‌ها و هدايت و راه ديگري به سوي گناه و تباهي و خداوند به او توان انتخاب يكي از اين دو راه را بخشيده است. قرآن مجيد مي‌فرمايد: «فَالهَمَها فُجورَها وَ تَقويها»؛ سپس فجو و تقوا (شر و خير) را به او الهام كرده است. و در جاي ديگر مي‌فرمايد: «وَ هَدَيناهُ النجدَينِ»؛ و او را به خير و شرش هدايت نموديم. از اين دو آيه و برخي آيات ديگر قرآن معلوم مي‌شود كه در مقابل انسان، دو راه وجود دارد: يكي راه خير و ديگري راه شر. اگر كسي در مسير صحيح قرار گرفت و راه رشد پيشه كرد، هر حركتي كه براي رضاي خدا انجام دهد، اجر و پاداش دارد،‌ اما اگر در مسير باطل قرار گرفت به جايي مي‌رسد كه از مرتبه‌ي والاي انساني سقوط مي‌كند و از حيوانات پست‌تر مي‌شود. قرآن مجيد در مورد انسان‌هايي كه از پذيرش حق و راه هدايت سرباز مي‌زنند، چنين مي‌فرمايد: «اولئكَ كَالانعامِ بَل هُم اضَلُ اولئكَ هُمُ الغافِلونَ»؛ آنان همچون چهارپايانند، بلكه گمراهتر، اينان همانا غافلانند. 2-2-7-2 رابطه‌ي انگيزش و خير و شر انسان با توجه به توان انتخاب در مورد يكي از دو راه خير و شر فعاليتها و اعمال خود را شكل مي‌دهد. 2-2-7-3 نيازهاي مادي همه انسانها براي تأمين نيازمندي‌هاي خود تلاش مي‌كنند،‌ خواه در مسير هدايت قرار گرفته باشند يا ضلالت، اما در وراي نيازهاي مادي، عده اي براساس قوانين ديني فعاليت‌هاي الهي خويش را بروز مي‌دهند و گاهي آنچنان رشد مي‌كنند كه تأمين نيازهاي خود را تحت تأثير نيت‌هاي معنوي قرار داده تا آنجا كه خوردن، خوابيدن، پوشيدن و ... را براي رضاي خدا انجام مي‌دهند و عده‌اي هم براساس وسوسه‌هاي ابليس فعاليت‌هاي شيطاني از خود بروز داده، رفتارهاي خود را در جهت شر و ناپاكي شكل مي‌دهند. پس براي انسان غير از نيازهاي مادي مسائل ديگري مطرح است كه بايد شناخته شود. 2-2-7-4 جاذبه‌هاي معنوي همه‌ي انسانها تحت تأثير جاذبه‌هاي معنوي، حركتها و تلاش‌هايي انجام مي‌دهند، چه اهل خير باشند يا شر. اصول جاذبه‌هاي معنوي كه تا امروز شناخته شده و مورد قبول است، امور ذيل مي‌باشد: علم و دانايي؛ خير اخلاقي؛ جمال و زيبايي؛ تقديس و پرستش. اين جاذبه‌ها در نهاد همه انسانها، چه آنان كه در راه خير حركت كنند يا شر، وجود دارد و در درون آنها ايجاد انگيزه مي‌كند گرچه ممكن است بعضي از آنها در شرايط خاصي به گونه‌اي خاموش يا كم فروغ گردند. تنها تفاوتي كه وجود دارد اين است كه بعضي از انسانها به جاذبه‌هاي معنوي، به ويژه جاذبه تقديس و پرستش در اعتقاد و عمل پاسخ مثبت مي دهند و در اين مسير با راهي مشخص به پيش مي‌روند و هر كدام به مرحله‌اي از رشد مي‌رسند و برخي ديگر از انسانها پاسخ منفي به آن داده، در عمل و باور، آنها را منكر مي‌شوند و يا اين كه در اعتقاد پذيرفته، اما از تأثير آن جاذبه‌ها در رفتارشان نمودي يافت نمي‌شود. خلاصه: در همه‌ي انسانها انگيزش – جهت تأمين نيازمنديها – وجود دارد و انگيزش در جهت جاذبه‌هاي معنوي هم وجود دارد، اما اين نوع از انگيزش داراي نوسان است: بعضي مسائل معنوي را در اعتقاد و رفتار خود پذيرفته‌اند؛ برخي آن را در اعتقاد خود راه داده، اما در رفتار به آن عمل نمي‌كنند؛ برخي هم تأثير مسائل معنوي را در رفتار و در اعتقاد خود ضعيف نموده، از بين برده‌اند. لازم به يادآوري است كه تقسيم‌بندي مزبور در مورد هر يك از جاذبه‌هاي معنوي به طور مستقل مطرح مي‌باشد، زيرا ممكن است در بعضي از افراد، يكي از جاذبه‌هاي معنوي تأثير داشته، ولي جاذبه‌هاي ديگر فراموش شده باشد، مثلاً ممكن است در فردي جاذبه جمال و زيبايي تأثير بسيار زيادي داشته باشد، اما جاذبه‌هاي ديگر در او تأثير نداشته باشند (نبوی 1388، 106). 2-2-8 کلیدهای اصلی اداره و رهبری انگیزش کارکنان 1 – انگیزهها و نیازهایی که کارکنان سازمان همراه با خود به محیط کار می آورند. یکی از مهمترین عوامل مؤثر در متفاوت بودن رفتار افراد در سازمان، تفاوتهای فردی و شخصیتی آنان است. هر چند در بحث از تفاوتهای فردی باید عوامل ارثی، محیط خانوادگی، نوع تربیت، آداب و رسوم و فرهنگ و مانند آن مورد توجه قرار گیرند. 2 – کارها و وظایفی که باید در داخل سازمان انجام گیرد. دومین عاملی که هر مدیر باید طی کوششهای خود برای اداره و رهبری انگیزش کارکنان مورد توجه قرار دهد ماهیت اساسی و طبیعت کارهایی است که باید در سازمان مورد توجه قرار دهد. واقعیت آن است که هر شغل یا هر دسته از مشاغل نیازمند به رفتار فردی خاص و الگوهای انگیزش متفاوت با شغل یا دسته مشاغل دیگر است. 3 – فضای سازمانی(یا اقلیم سازمانی) که مشخص کننده موقعیت کار می باشد. مهمترین عامل در مدیریت انگیزش کارکنان، اقلیم یا فضای سازمانی میباشد. فضای سازمانی تحت تأثیر دو عامل، یعنی الزامات شغلی و نیازهای افراد قرار میگیرد. چنانچه شخصی که نیاز به رشد دارد در شغلی که هیچگونه امکان استقلال، نوآوری و تنوع در آن نیست به کار گمارده شود در آن صورت میل یا نیاز به رشد در او برانگیخته نخواهد شد، به همین دلیل است که میتوان گفت: توانایی مدیر در تغییر و بهبود فضای سازمانی، مهمترین اهرم او در حرفه مدیریت است. 4 – و بالاخره توانائیها و محدودیتهای شخص مدیر اگر مسئله مدیریت انگیزش کارکنان بر محور مدیریت فضای سازمانی استوار باشد در آن صورت باید توانائیها و محدودیتهای شخصی مدیران در نطر گرفته شود. دلیل این مدعا نیز آن است که شیوه رهبری مدیر یکی از عوامل تعیین کننده فضای سازمانی است و به چهار زمینه اقدامات کلی زیر تقسیم میگردد: 1 – تغییر در وضعیت مکانی و فضایی وسایل، ابزار، نیروی انسانی 2 – تغییر در الزامات و خصوصیات شغلی و هدفها 3 – تغییر در شیوه های ارتباطی و الگوهای گزارش دهی و گزارش گیری 4 – تغییر در شیوههای رهبری (ساعت چی 1377، 88). 2-2-9 نقش انگيزش در سازمانها هر سازمان براي ايفاي وظايف خود،‌ نياز به افراد انساني دارد. به گونه‌اي مشخص‌تر، «كتزوكان» در نوشتههاي خود نشان دادند كه سازمانها به سه ضرورت رفتاري بدين شرح نياز دارند: 1- افراد بايد به گونه‌اي جذب شوند كه نه تنها به سازمان بپيوندند كه در آن سهيم شوند. 2- بايد كارهایي را كه براي آن استخدام شده‌اند،‌ بر عهده گيرند و آنها را از روي دلبستگي و وابستگي به سازمان به انجام برسانند. 3- گذشته از نقش و پيوستگي، بايد افراد دررفتار كاري خود به نحوي خلاقيت، رضاي خاطر و نوآوري نشان دهند. بدين ترتيب براي آنكه سازماني اثربخش باشد، بايد مسائل انگيزش را براي ترغيب، هم در زمينه‌ي تصميم‌گيري به مشاركت و هم تصميم‌گيري براي توليد در كار مورد نظر جدي خود قرار دهد. فهم مبحث انگيزش از اين رو نيز لازم شمرده مي‌شود كه درك كامل و بهتر عوامل ديگر چون شيوه‌ي رهبري، طرح ريزي دوباره‌ي شغل، نظام‌هاي حقوق و دستمزد همگي با عملكرد كاركنان، خشنودي از كار و مانند آن بستگي دارد. از طرفي اثربخشي سازماني تا اندازه‌اي به مسئله توانايي مديريت در انگيزش كارمندانش براي جهت دادن آنان دست كم به سوي كوشش معقولي كه به هدف‌هاي سازمان رهنمون شود بستگي پيدا مي كند. طبيعت تكنولوژي مورد نياز براي توليد در حال و آينده نياز به توانايي سازمان در فراهم آوردن هزاران كارمند گرد يكديگر است كه اغلب هم بايد با بالاترين ظرفيت خود براي استفاده در تكنولوژي لازم براي كاميابي موسسه كوشش كند. به سخن ديگر لازم مي‌شود تا يك سازمان اطمينان يابد كارمندانش هم توانايي بهره‌گيري و هم علاقه‌ي به استفاده از پيشرفته‌ترين تكنولوژي را براي دستيابي به هدف‌هاي سازماني دارند، و همه‌ي اين موارد اهميت توجه به انگيزش در سازمان را مشخص ميكند (ستيرز و پورتر 1375، 75). 2-2-10 ضرورت شناخت نيازها اگر كارمندان يك سازمان را از تأمين نيازهاي آنان محروم نمائيم با واكنش رواني كاركنان مواجه خواهيم شد. عدم ارضاء نيازها موجب مي شود كارمند مربوطه دچار مريضي رواني شود. به همين جهت نمي‌توان خصومت كارمندان با مديران، بي‌تفاوتي آنان نسبت به وظايف محوله و يا قبول نكردن مسئوليت در سازمان را به علت طبيعت بشر نسبت داد بلكه اين حالات نتيجه و عكس‌العمل برآورده نشدن احتياجات آنان است. اگر مديران يك بعدي بينديشند يعني فقط به برآورده كردن احتياجات جسمي كارمندان توجه كنند و ديگر احتياجات را ناديده انگارند، عملاً باعث خواهند شد كه انگيزه ي كار در كارمندان از بين برود. اگر مديران توانايي لازم براي آگاهي از نيازهاي بارز و مسلط هر يك از كاركنان تحت نظارت خود را داشته باشند، بهتر ميتوانند اين نيازها را ارضاء كنند. بعنوان مثال اگر يك كارمند خاص مردم را دوست دارد،‌ نياز به دوست داشتن و مورد علاقه‌ي ديگران واقع شدن را دارد و نياز او براي پيوستگي با ديگران شديد است، در اين صورت، نبايد او را در جايي قرار دهيم كه ناگزير است به تنهايي به انجام وظايف شغلي بپردازد. بنابراين شناخت نيازها براي مديريت در جهت بكارگيري صحيح از منابع انساني يك ضرورت حتمي مي باشد (ساعتچي 1377، 35). 2-2-11 تعريف نياز «نياز» كه در پاره‌اي از نوشته‌ها آنرا با انگيزه (motive) خواست (want) و تمايل و آرزو (Desire) مترادف دانسته‌اند به نيروي ذهني اطلاق مي‌شود كه موجب انگيزش و سر زدن رفتار خاصي از آدمي مي گردد تا نياز بيدار شده رفع گردد. اساس انگيزش نياز است و انگيزه حاصل از نياز است. نياز در فرد ايجاد تنش مي‌كند و شخص انگيخته مي‌شود تا اعمالي را براي كاهش تنش انجام دهد. تعريف كاملي كه از نيازها شده توسط هنري الكساندرماري بوده وي نيازها را اين طور تعريف كرده. نياز نيرويي است كه از ذهنيات و ادراك آدمي سرچشمه مي گيرد و باعث مي‌شود انديشه وعمل چنان تنظيم شوند كه فرد به انجام رفتاري بپردازد تا وضع نامطلوبي را در جهت معين تغيير دهد حالت نارضايي را به رضايت و ارضاي نياز تبديل كند (الواني 1370، 10). 2-2-12 مشخصات نيازها 1- از آنجايي كه انسان پيوسته در حال خواستن است، لذا افراد به ندرت بطور كامل ارضاء مي‌شوند به محض اينكه يك نياز برآورده شد نياز ديگري جاي آن را مي‌گيرد و ظهور نيازهاي جديد به حالت نسبي برآورده شدن ساير نيازها بستگي دارد. بنابراين نيازها با يكديگر رابطه موقتي دارند و بعضي ناپيدا و در كمینند و فقط گاه و بيگاه سربر مي‌آورند، لذا درك انگيزش احتياج به مطالعه پيرامون روابط بين تمام نيازها دارد. 2- يك فرد به ندرت رفتاري را ارائه مي‌دهد كه نتيجه يك نياز تنها باشد. شخص در هر زمان نيازهاي متعددي دارد كه با ايجاد نيرو بر رفتار اثر مي گذارند. 3- يك نياز واحد در افراد مختلف ممكن است منتج به نتايج كاملاً متفاوتي گردد. 4- اهميت نيازهاي گوناگون براي افراد مختلف بستگي به قدرت نسبي نيازها در هر يك از آنها دارد در نتيجه، افراد براي بعضي نيازها نسبت به ديگران اهميت كمتري قائلند. 5- نيازها منشاء دارند، ولي ماهيت دقيق و محل آنها معلوم نيست (ترواثا و نيوپورت 1374، 18). از سري عوامل مؤثر بر انگيزش مي‌تون به موارد ذيل اشاره كرد. الف – انتظار: انتظار، استنباط فرد به دستيابي به ارضاي نياز براساس تجارب گذشته است. اگر براساس تجارب گذشته احتمال ارضاي نياز در او وجود داشته باشد، انگيزه او تقويت مي‌شود. ولي با چند بار ناكامي ممكن است انگيزه خود را از دست بدهد. ب – امكان: يعني ادراك فرد از مقدورات حصول به هدف انگيزه. براساس اين تعريف ممكن است در حقيقت امكان دسترسي به هدف وجود نداشته باشد ولي ادراك فرد اين است كه اين امكان وجود دارد. 2-2-13 مدير مسلمان و انگيزش‌ها در مديريت اسلامي مسأله‌ي بسيار مهمي كه مطرح است، ايجاد حركت و انگيزه تنها با انگيزه‌هاي مشروع بوده و وظيفه مديران مسلمان رعايت اين امر مهم خواهد بود. آنان نمي‌توانند براي حركت انسانها و به كارگيري آنان در جهت «اهداف سازماني» از هر انگيزهاي - ولو انگيزه‌هاي ضد خدايي و شرارت آميز - استفاده كنند، بلكه در ارتباط با انگيزه‌هاي افراد بايد در چهارچوب يكي از چند شيوه ذيل عمل نمايند: اگر افرادي براي تأمين نيازمنديهاي خود حركت مي‌كنند، با توجه به نيازمنديهاي آنان انگيزه‌ي لازم را به وجود آورند؛ در مورد افرادي كه مسائل معنوي در آنان تأثير بيشتري دارد با استفاده‌ي صحيح و مشروع از آن مسائل ايجاد انگيزه كنند؛ افرادي را كه كجروي‌ها، انحرافات و مسائل گمراه كننده در آنان موثر است كنترل و هدايت نمايند و در غير اين صورت از مجموعه حذف كنند. 2-2-14 اسلام و انگيزش براي تأمين نيازمندي‌ها در بحث‌هاي گذشته از حركت براساس امور معنوي مطالبي بيان گرديد و بر ارزش‌هاي والاي آن تأكيد شد، اما مقصود از طرح آن مسائل، بي‌توجهي به نيازهاي مادي نبود، بلكه منظور توجه دادن به اهميت و جايگاه استثنايي معنويات بود و گرنه لزوم تأمين نيازهاي مادي هرگز در اسلام مورد غفلت نبوده و فراموش نگشته است؛ از آن مهمتر آن كه براي سير به سوي كمال و پيمودن راه‌هاي معنوي هم تأمين نيازهاي مادي لازم بوده و خود از مسائل معنوي به شمار مي‌رود. در اسلام بر هر شخص مومن، تأمين نيازمنديهاي خود و زن و فرزندش واجب است و به جهاد در راه خدا كه از بهترين عبادات مي‌باشد‌، تشبيه گرديده است. در اين باره امام صادق (ع) مي‌فرمايد: «اَلكادُ عَلي عيالهِ كَالمجاهِدِ في سَبيلِ الله»؛ كسي كه براي روزي عيالش (افراد تحت تكفل خود) تلاش كند، همانند كسي است كه در راه خداوند مي‌جنگد. آري بر هر فرد مسلمان لازم است كه فقر و تهيدستي را از خود دور نمايد، زيرا تنگدستي بلاي خانمانسوزي است كه زندگي را تلخ و سخت‌ترين فشارها را بر انسان وارد مي‌كند، تا آنجايي كه اميرالمومنين علي (ع) مي‌فرمايد: «القَبرُ خَيرٌ مِنَ الفَقرِ»؛ قبر بهتر از فقر است (نبو 1388، 122) 2-2-15 تئوري‌هاي نياز در انگيزش 2-2-15-1 سلسله مراتب نيازهاي مازلو مازلو معتقد بود نيازهاي انسان به ترتيب اهميت طبقه‌بندي مي‌شوند و ابتدايي‌ترين آنها در پايين‌ترين پله سلسله مراتب قرار دارند. سه گروه از نيازهاي مرتبه پايين، را كه براي ايجاد راحتي در ابتدا بايد ارضا شوند نيازهاي محروميت مي‌نامند. دو گروه بالاي سلسله مراتب را به دليل اينكه بر رشد و پيشرفت انسانها تأكيد دارند، نيازهاي رشد مي نامند. ابتدايي‌ترين نيازها در اين سلسله مراتب، نيازهاي زيستي با فيزيولوژيكي هستند. 1- فيزيولوژيكي: گرسنگي – تشنگي – هوا و ساير نيازهاي جسماني 2- امنيت: كه باعث ايجاد احساس امنيت مي‌شوند مانند داشتن مكان و لباس مناسب، نبود ناراحتي و اضطراب. 3- نياز به تعلق: نياز به تعلق نيازهاي اجتماعي فرد است و شامل نياز به عشق و عاطفه توسط همكاران مي‌شود. 4- نياز به احترام: كه به دو نوع مختلف يعني نياز به داشتن عزت نفس و شرافت و نياز به مورد احترام قرار گرفتن تقسيم مي‌شود. 5- نياز به خوديابي: شامل درك توان بالقوه خود و امكان بكار گرفتن آنچه در توان داريم مي‌باشد. مانند رشد، فعليت بخشيدن به استعدادهاي بالقوه شخصي و خودشكوفايي (مورهد و گريفين 1377، 59). آخرين طبقه سلسله مراتب نيازها كه به نام خوديابي معروف گرديده است وقتي ظهور پيدا مي‌كند كه احتياجات طبقات پايين از قبيل جسمي – امنيت – دوستي – محبت – قدر و منزلت ارضاء شده باشند، شخص بايد براي ارضاي اين نيازها به محيط خارج خود مراجعه نمايد ولي در رفع نياز خوديابي شخص بايد خود را قلباً و باطناً راضي كند و هيچ وسيله خارجي نمي‌تواند به او بقبولاند كه تلاش وي با ارزش و داراي نتيجه مثبتي است بلكه اين احساس باطني خود شخص است. براي برآورده شدن احتياج خوديابي كارمندان بايد در محيطي انجام وظيفه نمايند كه داراي شرايط زير باشند. 1- كارمندان احساس كنند وظايف محوله به آنها منطقي، مفيد و باارزش است. 2- كارمندان احساس كنند تصميماتي را كه مي‌گيرند در نتيجه كار موثر بوده و نظارت شخصي و كافي بر وظايف خود داشته باشند و كمتر مورد بررسي و كنترل خارجي قرار بگيرند. 3- مسئوليت را مستقيماً بعهده بگيرند، و با نظارت در طرح، برنامه، اجرا و نتيجه‌گيري وظايف مربوطه، احساس كنند كه داراي شخصيت كامل هستند. 4- در كارهايي كه به آنها محول مي‌شود بتوانند شخصاً و آزادانه تصميم بگيرند. منظور اين نيست كه هر كارمند هر نوع تصميمي كه خواست اتخاذ نمايد و باعث هرج و مرج در كارها شود بلكه نظر اين است كه با تعويض اختيارات به كارمندان با توجه به هدف سازمان به آنها اجازه دهيم كه در حيطه مسئوليت خود شخصاً و راساً در انجام وظيفه تصميم بگيرند (صادقپور و مقدس 1369، 122). 2-2-15-2 نظريه ERG آلدرفر بر طبق اين نظريه آلدرفر نيازها را به سه دسته، نيازهاي زيستي، نيازهاي وابستگي و رشد تقسيم كرده است. نيازهاي زيستي نيازهايي هستند كه براي بقاء ابتدايي انسان لازم هستند. و به ترتيب هم سطح نيازهاي زيستي و امنيتي مازلو مي باشند. نيازهاي وابستگي، شامل نياز وابستگي به ديگران مي‌شوند مانند نيازهاي تعلق و احترام مازلو در نهايت، نيازهاي رشد، با نيازهاي منزلت و خوديابي مازلو قابل مقايسه مي‌باشند. آلدرفر معتقد است كه در هر زمان بيش از يك نياز موجب ايجاد انگيزه در فرد مي‌شود. او معتقد است فردي كه در ارضاء نيازهاي سطح بالاتر ناكام مانده است در نهايت به سطح قبلي نيازهاي خود باز مي‌گردد (مورهد و گريفين 1377، 98). 2-2-15-3 نظريه‌ي دو عاملي هرزبرگ هرزبرگ طي تحقيقاتش پي برد وقتي كه افراد از كار خود احساس نارضائي ميكنند، نارضائي آنان به محيطي مربوط است كه در آن كار ميكنند. در مقابل، وقتي افراد درباره كار خود احساس خشنودي مي‌كنند، اين خشنودي به خود كار مربوط مي‌شود. هرزبرگ اولين طبقه نيازها را عوامل بهداشت ناميد. زيرا اين نيازها محيط انسان را توصيف مي‌كنند و كاركرد اصلي آنها ممانعت از نارضائي شغلي است. دومين طبقه نياز را انگيزنده‌ها ناميد زيرا اين نيازها موجبات انگيزش افراد را براي عملكرد بهتر، فراهم مي‌سازند. «عوامل بهداشت: خط مشي‌ها و مديريت سازمان، سرپرستي، شرايط كار، روابط متقابل افراد، پول، مقام و تأمين را ممكن است عوامل بهداشتي تلقي كرد. اينها جزء درون ذاتي يك كار نيستند بلكه به شرايطي مربوط مي ‌شوند كه تحت آن شرايط، كار انجام مي‌گيرد. عوامل بهداشتي در قابليت توليد و بازدهي كارگر هيچ تأثيري ندارد، آنها فقط مانع ضايعات ناشي از كم كاري و تحديد كار در عملكرد كارگر مي شوند» (هرسي و بلانچارد 1375، 60). انگيزنده‌ها: از نظر الواني عوامل انگيزاننده عواملي هستند كه باعث ترغيب و انگيزش مي‌شدند توفيق و پيشرفت در كار احساس رضايت از شغل نمونه‌هايي از اين دسته عوامل هستند (الواني 1370، 10). 2-2-15-4 نظريه نيازهاي سه گانه مك كله لند و همكارانش سه نياز مهم مربوط به هم را در محيط‌هاي كاري مورد توجه قرار داده‌اند. «1- نياز به كسب موفقيت: عبارت است از خواسته‌ي فرد براي رسيدن به هدف خود و انجام كاري مؤثرتر از قبل، افراد جوياي موفقيت تمايل به انتخاب هدف‌هاي به نسبت مشكل و گرفتن تصميمات خطر آفرين دارند. دارندگان اين نياز خواهان آگاهي سريع از نتايج عملكردشان هستند. و اين افراد خود مسئوليت كارهايي را كه بايد انجام دهند مي‌پذيرند» (مورهد و گريفين 1377، 102). 2- نياز به تعلق: «اين افراد نياز به همجواري با همنوع دارند. اين افراد خواهان گرفتن قوت قلب و حمايت ديگران بوده و به طور معمول به احساسات ديگران توجه مي كنند. افرادي كه داراي نياز به تعلق هستند به انجام وظيفه در شغل‌هايي تمايل دارند كه نياز به تماس‌هاي شخصي داشته باشد. 3- نياز به قدرت: نياز به قدرت عبارت است از ميل به كنترل محيط توسط فرد، كه شامل كنترل منابع مالي و غيرمالي اطلاعات و ديگران مي‌شود.» (مورهد و گريفين 1377، 105). 2-2-15-5 تركيب ديدگاه‌هاي مختلف نياز عوامل بهداشتي در تئوري هرزبرگ با نيازهاي مرتبه پايين مازلو مطابقت مي‌كند بخصوص حقوق و شرايط كاري مطابق نيازهاي زيستي مازلو مي‌باشند. ايمني و خط مشي‌هاي شركت هم سطح با نيازهاي ايمني مازلو مي‌باشند و نظارت و روابط درون شخصي با نيازهاي تعلق مازلو تطبيق دارند، عوامل انگيزش هرزبرگ موازي دو نياز سطح بالاي مازلو مي‌باشند. بعنوان مثال، شهرت، معادل احترام، كسب موفقيت، نوع كار و مسئوليت مي‌باشد. و رشد و پيشرفت را نيز مي‌توان جزئي از فرآيند خوديابي دانست. از طرفي نيازهاي زيستي و بقاء در تئوري آلدرفر، با نيازهاي زيستي و ايمني فيزيكي مازلو مطابقت دارد. نيازهاي وابستگي با نيازهاي ايمني، روابط في مابين، نيازهاي تعلق و نياز به احترام مازلو وجه مشترك دارند. بالاخره نيازهاي رشد با نيازهاي منزلت و خوديابي مازلو شباهت دارند. نياز به پيوستگي شبيه نياز به تعلق در سلسله مراتب نيازها و روابط في مابين شخصي در تئوري هرزبرگ مي‌باشد. نياز به رشد آلدرفر به نياز به خوديابي مازلو شباهت دارد (مورهد و گريفين 1377، 123). 2-2-15-6 نظريه‌ي انتظار و احتمال ويكتور وروم براي اولين بار از اين تئوري براي ايجاد انگيزش در محيط كار استفاده كرد. اين تئوري به چگونگي انتخاب راه انجام كار بوسيله افراد مربوط مي‌شود مبناي تئوري اين است كه انگيزش به ميزان علاقه شخص براي دستيابي به چيزي و احتمالي كه براي تحقق آن قائل است بستگي دارد. نتيجه تحقيقات نشان داده است كه اشخاص داراي رفتار برانگيخته نخواهند بود مگر آنكه پاداش‌هاي مورد انتظار با ارزش باشند و افراد بپذيرند كه كوشش آنها منجر به عملكرد خوب مي‌شود و عملكرد آنها موجب مي‌شود پاداش‌هاي مورد نظر را دريافت كنند (مورهد و گريفين 1377، 143). مديريت سعي بر آن دارد كه با افزايش ميزان انتظار و احتمال اتفاق آنچه مورد نظر فرد است او را به انجام هدف‌هاي سازمان برانگيزد. در اينجا كار وسيله‌اي قرار مي‌گيرد كه انجام آن باعث مي‌شود تا فرد به نتيجه مورد نظر خود برسد و هدف‌هاي سازمان نيز تحقق يابد. در اين تحقيق با بررسي آنچه كه يك شغل به كارمند مي‌دهد و آنچه شاغل انتظار دارد به او برسد، ميزان انگيزش كاركنان سنجيده مي‌شود و مشخص مي‌گردد مديران با تغيير چه عواملي در شغل مي‌توانند باعث انگيزش بيشتر كاركنان بشوند. «براساس يكي از تئوري‌هاي انتظار و احتمال، نيروي انگيزش، حاصلضرب اولويت‌هاي فرد و ميزان انتظار و احتمالي است كه بر وقوع نتيجه مورد نظر متصور است (الواني 1370، 134 الف). انتظار × اولويت‌ها = نيروي انگيزش 2-2-15-7 نظريه برابري بر طبق نظرات اين تئوري كارمندان در كار خود به مقايسه آنچه كه از كاري دريافت مي‌كنند (بازده‌ها) با آنچه كه براي آن كار مايه مي‌گذارند (داده‌ها) مي‌پردازند. و سپس اين نسبت بازده‌ها به داده‌ها را با بازده‌ها و داده‌هاي ديگران مقايسه مي‌كنند. اگر نظرشان اين باشد كه اين نسبت با نسبت داده‌ها و بازده‌هاي كساني كه خود را با آنها مقايسه مي‌كنند برابر است، مي‌گوييم مساوات برقرار است. چنين كساني احساس خواهند كرد كه عدالت حكم فرماست و اوضاع و شرايط كار منصفانه است. و اگر كارمندان تصوري از نابرابري داشته باشند ممكن است دست به عكس‌العمل‌هايي بزنند، به عنوان مثال: 1- داده‌ها يا بازده‌هاي خود و ديگران را دگرگون كنند. 2- به شيوه‌اي رفتار كنند كه ديگران را به تغيير داده‌ها و يا بازده‌هايشان ترغيب نمايد. 3- به شيوه‌اي رفتار كنند كه داده‌ها و بازده‌هاي خود را تغيير دهند. 4- مرجع ديگري براي مقايسه بيابند. 5- شغل خود را رها كنند (رابنيز 1373، 432). از آنجا كه مهمترين كاربرد تئوري برابري براي مديران به پاداش‌هاي سازماني و سيستم‌هاي پاداش مربوط مي‌شود و پاداش‌هاي رسمي و غيررسمي در رضايت دروني فرد بسيار مؤثرند و مقايسه‌هاي اجتماعي عامل قدرتمندي در محيط كاري به حساب مي‌آيد در اين تحقيق ميزان پاداش‌هاي مادي و غيرمادي كه در شغل افراد براساس عملكرد خوب به آنان پرداخت مي‌شود مورد بررسي قرار مي‌گيرد. تا اثر آنها بر روي ميزان انگيزش كاركنان مشخص شود. 2-2-15-8 نظريه X و نظريه Y داگلاس مك گريگور در بررسي طرز فكر و عملكرد مديران به اين نتيجه رسيد كه معمولاً براي انگيزش كاركنان يكي از دو رويكرد زير، رفتار غالب آنان را شكل مي‌دهد. مك گريگور، اين رويكردها را تئوري X و تئوري Y ناميده است. تئوري X فرض را بر اين مي‌گيرد كه اغلب مردم ترجيح مي‌دهند جهت داده شوند؛ علاقه‌اي به مسئوليت ندارند و بيش از هر چيز خواهان امنيت‌اند. به همراه اين فلسفه، اين اعتقاد وجود دارد كه پول و مزايا و تهديد به مجازات، چيزهاي هستند كه مردم را به انگيزش وا مي‌دارد. مديراني كه مفروضات تئوري X را قبول دارند، سعي مي‌كنند كه كارمندان خود را تحت انضباط، كنترل و سرپرستي دقيق درآورد. اينگونه مديران احساس مي‌كنند كه نظارت از خارج براي مقابله كردن با افراد نامطمئن يا ناآشنا به مسئوليت و رشد نيافته امري است مناسب. مك گريگور با توجه بسيار به سلسله مراتب نيازهاي مازلو، نتيجه مي‌گيرد كه مفروضات تئوري X درباره طبيعت انسان، وقتي به صورت عام بكار رفته است، اغلب نادرست است و امكان دارد كه روش‌هاي مديريتي كه از اين فرضيه بوجود آيد توفيقي در برانگيختن افراد براي كار كردن در سمت هدف‌هاي سازمان نداشته باشد. مك گريگور دريافت كه مديريت به روش‌هايي نياز دارد كه براساس درك صحيح طبيعت و انگيزش انساني باشد؛ در نتيجه اين ادراك او نظريه رفتاري ديگري را بنام تئوري Y به عنوان تئوري علي البدل تدوين نمود. اين تئوري فرض را بر اين مي‌گيرد كه مردم طبيعتاً تنبل و غيرقابل اطمينان نيستند. 2-2-15-9 نظريه هدف‌گذاري تئوري هدف يا هدف‌گذاري يا تكنيك هدف‌گذاري نظريه جديدي نيست. ادوين لاك از شخصيت‌هاي بنام در مطالعات هدف‌گذاري در انگيزش براي كار مي‌باشد. فرض اساسي لاك عبارت از اين است، كه اگر فرد هدف‌هاي دشوارتر را بپذيرد به عملكرد بالاتري منتهي مي‌گردد. پژوهش‌هاي لاك نشان مي‌دهد، افرادي كه هدف‌هاي دشوارتر را مي‌پذيرند يا خودشان آنها را تعيين مي‌كنند نسبت به افرادي كه هدف‌هاي آسانتر را مي‌پذيرند يا تعيين مي‌كنند عملكرد بالاتري دارند. هدف مداري در رفتار كاركنان در محيط‌هاي كار نيز قابل مشاهده است. رفتار بسياري از آنان نه تنها هدف مدار است بلكه هدف مداري آگاهانه است يعني قصدمند (نايلي1373، 61). 2-2-15-10 نظريه اسناد تئوري اسناد كه موضوع جديدي در رفتار سازماني است با ادراك، انگيزش و رهبري ارتباط پيدا مي كند. طبق اين تئوري ما رفتار را مي‌بينيم و سپس علت‌ها را به آن اسناد مي‌كنيم. به عبارت ديگر كوشش مي‌كنيم تا براي رفتار افراد همانگونه كه صورت مي‌گيرد توجيهي بياوريم. فرآيند اسناد بر پايه درك واقعيت استوار است و اين ادراك ممكن است تا حد زيادي از شخص تا شخص ديگر تغييركند. چارچوب اصلي تئوري اسناد بر حسب درجه به سه بخش تقسيم شده است. تطابق يعني درجه تطبيق رفتار ديگران با رفتار مشاهده شده در همان موقعيت. تداوم يعني ميزان تكرار رفتار مشاهده شده در همان موقعيت. تفاوت يعني درجه تطبيق يك رفتار مشاهده شده در موقعيت‌هاي مختلف (مورهد وگريفين 1375، 75). 2-2-15-11 تئوري z اوچي ويليام اوچي پژوهشگر و نظريه‌پردازي از آمريكاست. او شركت‌هايي را در ايالات متحده و ژاپن كه با بهره‌وري بالا فعاليت مي‌كردند را بررسي نموده و سعي وي بر آن بوده است كه ويژگي‌هاي مشترك در موفقيت آن شركت‌ها را شناسايي نمايد. تئوري z وي كه ديدگاه او را در رابطه با شركت‌هاي موفق ياد شده بيان مي‌دارد، در واقع بسط تئوري x، y مك گريگور است. با اين تفاوت كه مك گريگور در تئوري x و توري y خود به اختلاف بين سبك‌هاي رهبري مي‌پردازد. در حالي كه اوچي در تئوري z به نگرش‌ها يا الگوهاي رفتاري فردفرد مديران سازماني توجهي ندارد و فعاليت و عملكرد هر سازمان را متأثر از نظام فرهنگ آن مي‌داند. سازمان‌هايي كه تئوري z را به كار بسته‌اند ضمن توجه به اهميت فرهنگ سازمان برخي ويژگي‌هايي كه در سازمان‌هاي z به آنها اشاره گرديد شالوده فرهنگ خاصي را در آنها پي‌ريزي مي‌كند. استخدام بلندمدت، براي كاركنان امنيت شغلي به وجود مي‌آورد. تعهد سازماني را بالا برده و آنان را جزئي از سرمايه سازمان قلمداد مي‌كند. فرايند ارتقاء بطئي،‌ فرصت كسب تجارب وسيع در فعاليت‌ها و احراز نقش‌هاي متنوع را براي كاركنان به ارمغان مي‌آورد كه خود موجب تكامل مهارت‌هاي ويژه در سازمان مي‌گردد. تصميم‌گيري مشاركتي بر پايه تراضي و تفاهم متقابل همكاري و فعاليت گروهي را نظم مي‌بخشد. مسئوليتي كه افراد در تصميم‌گيري‌هاي جمعي احساس مي‌كنند، جوي حاكي از اعتماد و حمايت متقابل مي‌‌آفريند. بالاخره توجه به كاركنان در تمام جنبه‌ها و نه تنها از زاويه نقش او در كار، صميميت و غيررسمي بودن را در محيط كار حاكم مي‌سازد، جوي كه بر پايه برابري و همكاري براي تحقق هدف‌هاي مشترك است و از نظر سلسله مراتب رسمي متأثر نمي‌باشد. از نقطه نظر اوچي سازمان‌هاي z بر پايه اعتلاي ارزش‌ها، تعلق و صميميت، همكاري و تساوي پايه‌گذاري شده و اداره مي‌شوند و اين ارزش‌هاي بنيادي در تمام جنبه‌هاي سازمان و محيط‌هاي كاري به چشم مي‌خورد (نايلي 1373، 83). 2-2-15-12 نظريه تقويت بعد از آشنايي با تئوري‌هاي مختلف انگيزش حال جاي آن دارد كه به برخي از روش‌هاي افزايش انگيزه اشاراتي داشته باشيم. 1- مهندسي شغل: هدف از مهندسي شغل آن است كه از طريق مطالعه كار و زمان سنجي و روش سنجي بهترين راه انجام دادن كار تعيين شود. به كمك مهندسي شغل فرد مي‌تواند با سرعت بيشتري كار كند و بازدهي بيشتري داشته باشد و در نتيجه، دستمزد بالاتري دريافت نمايد. مهندسي شغل از جهت انگيزشي متكي بر پاداش‌هاي مادي و كاهش خستگي در فرد است. در حال حاضر اين شيوه از طراحي شغل تحت عنوان تكنولوژي زيستي مطرح گرديده است و در آن رابطه انسان و ماشين مورد بررسي قرار مي‌گيرد. 2- توسعه شغل: تقسيم كار به اجزاي ساده پس از مدتي باعث كسالت و دلزدگي كاركنان مي‌شود و انگيزه كار را در آنان تضعيف مي‌كند. براي جلوگيري از اين وضعيت مي‌توان شغل را با افزودن وظايفي به آن توسعه داد و از حالت يكنواختي خارج كرد. بدين طريق با متنوع ساختن شغل در افراد ايجاد انگيزه مي‌شود. 3- چرخش شغلي: چرخش شغلي جابجايي افراد در مشاغل همگون و مشابهي است كه با آنها آشنايي دارند. به وسيله چرخش شغلي افراد با مشاغل بيشتري آشنا شده تنوع در كارشان افزايش مي‌يابد و در نهايت انگيزه كار كردن در آنها تقويت مي‌شود (الواني و زاهدي 1375، 45). 4- غني سازي شغل: غني‌سازی شغل بر اين فرض استوار است كه براي ايجاد انگيزه در كاركنان بايد نياز به كسب موفقيت، شناخته شدن، مسئوليت‌پذيري و رشد و كمال را در آنها برآورده ساخت و شغل بايد به گونه‌اي طراحي شود كه در حد امكان اين نيازها را در كاركنان ارضا كند. به عبارت ديگر شغل بايد غني و با محتوا و داراي اختيارات كافي باشد، به طوري كه كاركنان در آن شغل با داشتن استقلال در كار و كنترل بر كار خود امكان رشد و خلاقيت داشته باشند. در توسعه شغل با افزودن وظايف عملياتي به شغل آن را به طور افقي توسعه مي‌دهند، اما در غني‌سازي شغل با دادن اختيارات و مسئوليت‌هاي بيشتر، آن را به طور عمودي توسعه مي دهند. 5- مشاغل گروهي: در اين شيوه از طراحي شغل يك گروه را مأمور انجام دادن يك شغل مي‌كنند و به آنان استقلال مي‌دهند تا درباره امور داخلي گروه خود تصميم بگيرند. از آنجا كه سهيم شدن افراد در تصميم‌گيري نسبت به كار،‌ فضاي كاري مساعدي را در سازمان ايجاد كرده، موجب علاقه‌مندي بيشتر به كار مي‌گردد، اين شيوه از طراحي شغل در برخي سازمان‌ها مورد استفاده قرار گرفته و از نظر افزايش انگيزه در كاركنان نتايج مطلوبي داشته است. در اين شيوه گروه‌هاي كوچك كاري داراي استقلال هستند. همه اعضاء به طور يكسان در كارها مشاركت دارند. سرپرستشان را خود انتخاب مي‌كنند، در برنامه‌ريزي زماني و كنترل كار و شيوه انجام دادن امور، خود تصميم مي‌گيرند و در نهايت نيز ميزان كار گروه به جاي كار فرد ملاك عمل قرار مي‌گيرد. اين نحوه عمل، غيبت، ترك شغلي و بي‌علاقگي نسبت به كار را تقليل داده، موجب قوي‌تر شدن انگيزه در فرد مي‌شود. 6- خصوصيات مطلوب شغلي: در اين شيوه از طراحي شغل نظر بر اين است كه وجود خصوصياتي در شغل مانند تنوع در وظايف، استقلال و اختيار كافي در شغل، ارتباط با ساير مشاغل، داشتن مسئوليت و نياز به مهارت مي‌تواند موجب انگيزه در كاركنان گردد. در مطالعه ديگري به خصوصياتي از قبيل احساس هويت در كار، وجود بازخورد و امكان برقراري ارتباط صميمانه با سايرين اشاره شده و وجود اين گونه عوامل در شغل در افزايش انگيزه موثر شناخته شده (الواني و زاهدي 1375، 56). 2-2-16 از مفاهيم انگيزش چگونه در سازمان‌ها استفاده مي‌شود؟ تعيين هدف: يكي از روش‌هاي شناخته شده براي افزايش انگيزش كار آن است كه هدف‌‌هاي مربوط به نحوه‌ي انجام دادن وظايف شغلي براي كاركنان تعيين شود و آنچه را كه از آنان در آينده انتظار مي رود انجام دهند و اينكه چگونه و به چه ميزان كار كنند روشن شود. هدف‌ها بايد معطوف به آينده باشند تا موجب انگيختن افراد براي انجام كار بهتر شوند وباعث جهت دادن به رفتار آنان شوند. وقتي كاركنان مي‌دانند كه بايد چه ميزان توليد كنند و چه فعاليت‌هايي را انجام دهند در اين صورت قادر خواهند بود آنچه را كه اكنون انجام مي‌دهند با آنچه را كه از آنان انتظار مي رود انجام دهند مقايسه كنند افراد با اطلاع از نتايج كار خود، انگيزش لازم براي ادامه‌ي فعاليت‌ها را خواهند يافت. مشاركت در تصميم‌گيري: مشاركت در تصميم‌گيري باعث مي‌شود مقاومت فرد در مقابل تغيير كاهش يابد زيرا خود را در جريان تصميم‌گيري دخيل دانسته و در انجام دادن تصميمات احساس تعهد مي‌كنند. از نظر شناختي نيز هر چه افراد با كار مورد نظر نزديكتر باشند، ديده‌ها و نظريات بهتري در مورد آن خواهند داشت. محتواي تصميم‌گيري مي‌تواند در زمينه‌ي مسايل جاري، امور كاركنان، روش‌هاي انجام دادن وظايف شغلي، سرعت كار، شرايط كار و خط‌مشي سازمان باشد. 2-2-16-1 استفاده از انگيزنده‌ها منظور از انگيزنده همه آن امكانات و پاداش‌هاي مادي و معنوي است كه به فرد در سازمان داده مي‌شود تا رفتار آني او در جهت خاصي هدايت شود. مديران مي‌توانند با ايجاد تغييرات و اصلاحاتي علاقه‌ي كاركنان را به فعاليت و كار موثر، فزوني بخشند (ساعتچي 1369، 16). سيستم پاداش خدمات كاركنان از موثرترين ابزار تشويقي و انگيزش كاركنان است. اين سيستم به دو دسته‌ي مالي و غيرمالي تقسيم مي‌شود. پاداش مالي خدمات كاركنان شامل حقوق و دستمزد و مزاياست كه به صورت كمي به طرق مختلف به افراد پرداخت مي‌شود. پاداش غيرمالي عبارت از محيط كاري و جايگاه شغلي است كه مي‌توان بعنوان قويترين ابزار انگيزشي از آن استفاده نمود. شغل خوب سهم زيادي در پاداش غيرمالي دارد. به همين دليل سازمان‌ها به غناي شغلي مي‌پردازند. در بسياري از تئوري‌هاي انگيزش، جايگاه و موقعيت شغلي يك موضوع اصلي است و اعتقاد بر اين است كه شغل يك عامل حياتي از كل برنامه‌ي پاداش است. كاركنان از اشتغال در بعضي از مشاغل رضايت دروني حاصل مي‌كنند، لذا مديريت بايد محتواي شغل را طوري تنظيم كند كه كارمند با انجام آن لذت برده و احساس غرور نمايد و اگر افراد با كار خود احساس غرور كنند منجر به سعي و تلاش بيشتر آنها مي‌شود و اين خود يك روش مهم در تبديل افراد غيرخلاق به خلاق است. و براي اينكه انسان‌هاي ناآگاه به انسان‌هايي آگاه و انسان‌هاي كوچك به انسان‌هايي بزرگ تبديل شوند، بايد مشاغلي به آنها واگذار شود كه با انجام آنها بتوانند نيازهاي ذاتي خود را پاسخگو باشند بنابراين در طراحي شغل بايد دقت شود كه كارمند وادار به انجام تكراري نشود و با انجام كارهاي پرمعني و با اهميت او را وادار به تفكر كرده و برانگيخته ساخت (دعايي ‌1374، 62). 2-3-2 بررسی تحقیقات انجام شده در مورد انگیزش 2-3-2-1 تحقیقات انجام شده در داخل کشور 1 - پژوهشي در مورد «بررسي انگيزه‌هاي كاركنان دانشگاه تربيت معلم» توسط علي محمد اميرتاش 1372 دانشجوي رشته روانشناسي دانشگاه تربيت معلم به عمل آمده است كه خلاصه آن به شرح ذيل است: هدف از اجراي اين پژوهش بررسي ارزيابي كاركنان از پاره‌اي انگيزه‌هاي كاري منتخب از يكسو و همچنين طرز تفكر مديران از اين ارزيابي از سوي ديگر است. به اين ترتيب اين نتيجه مورد نظر است كه آيا مديران و كاركنان در مورد اولويت و اهميت اين انگيزه‌ها اتفاق نظر دارند يا خير. بر مبناي يافته‌هاي اين تحقيق هدف اين است كه پيشنهاداتي درباره اتخاذ بهترين انواع انگيزه‌هاي كاري تدوين گردد تا مديران به نحو مطلوب بتوانند كوشش و توجه كاركنان را به سمت كار تهيه هدايت كنند. 2 - پژوهشي مهم در مورد «رضايت شغلي مديران مراكز كشاورزي استان آذربايجان شرقي» به اهتمام علي رضائيان 1372 صورت گرفته، اين تحقيق پيرامون عوامل و پاداش‌هاي مختلف مادي و معنوي و ارتباط آن با انگيزش و رضايت شغلي مديران در شرايط خاص اقتصادي كشور مي‌باشد. فرضيات تحقيق عبارتند از: 1- برتري پاداش‌هاي معنوي بر مادي. 2- افزايش مسئوليت شغلي مديران. 3- موفقيت دركار. يافته‌هاي تحقيق نشان دهنده آن است كه شدت نيازهاي مادي قابل توجه است، اما در مقايسه با نيازهاي معنوي از اهميت كمتري برخوردار است كه فرضيه‌ها را به اثبات مي‌رساند. 3 - محمد شفيعي 1375 تحقيقي با عنوان «تعيين ترتيب عوامل ايجادكننده انگيزه و نيازهاي مازلو در مديران و اساتيد دانشگاه امام حسين (ع)» انجام داده است. تعداد 94 نفر از اساتيد و مديران بطور تصادفي انتخاب شده‌ند. جمع‌آوري اطلاعات با استفاده از پرسشنامه دكتر الواني صورت گرفته است. تجزيه و تحليل اطلاعات با استفاده از ميانگين و انحراف معيار آزمون T و آزمون همگوني صورت گرفته است. نتايج تحقيق نشان داده كه: 1- دو گروه به جز نيازهاي اجتماعي و احترام و تأخري در ساير موارد موجود نبوده است و فقط نياز اجتماعي در گروه اساتيد قبل از نياز به خود شكوفايي در مرتبه دوم اهميت قرار دارد. 2- سلسله مراتب نيازهاي مازلو تأييد نشد زيرا نيازهاي اساتيد در جهت مخالف هرم بود. 3- نيازهاي ايمني در اساتيد بيشتر از مديران وجود داشت. 4- صدیقی(1378) در پژوهشی با عنوان« نظامهاي مديريتي جهادسازندگي استان قم و رابطه آن با انگيزش كاركنان» به این نتایج رسید که كه بين نوع سيستم مديريتي سازمان جهادسازندگي استان قم و ميزان انگيزش كاركنان آن درجه ارتباط مثبت و معني‌داري وجود دارد. همچنين در بين مشخصات و موقعيتهاي كاركنان شامل ميزان سن، مقدار حقوق، سابقه خدمت ، سابقه خدمت در سمت جديد، سابقه تحصيلي، سمت سازماني، وضعيت تجربه خدمت در سازمانهاي ديگر، وضعيت تاهل، حوزه كاري و بخش محل خدمت در سازمان، تنها سمت سازماني آنان با ميزان انگيزششان داراي درجه ارتباط معني‌داري بوده است. 5- تحقيق بعدي در مورد «بررسي ديدگاه دبيران دبيرستان‌هاي پسرانه شهر كرمان در خصوص نقش مديران در ايجاد انگيزه در آنها»، توسط مجيد فلاحتي 1378 دانشجوي رشته كارشناسي ارشد مديريت دولتي بعمل آمده است كه خلاصه آن به شرح ذيل است: هدف اصلي تحقيق كنكاشي است در خصوص ميزان تأثير واقعي خود در ايجاد حس اعتماد به نفس، تعلق به سازمان، سازمان مداري، قبول مسئوليت و رضايت شغلي در بين معلمان مدارس خود. پس از تجزيه و تحليل اطلاعات نتايج زير عايد گرديد. 1- مديران با ايجاد جوي بدون تبعيض در مدارس خود، در دبيران ايجاد انگيزه مي‌نمايند. 2- مديران از طريق مشاركت دبيران در تصميم‌گيري، در آنها ايجاد انگيزه مي‌نمايند. 3- مديران با قدرداني از كار دبيران در آنها ايجاد انگيزه مي نمايند. 4- مديران با ايجاد شرايط مناسب فيزيكي در محيط كار باعث ايجاد انگيزه در دبيران مي‌گردند. 5- مديران با ارائه خط مشي‌هاي مشخص آموزشي در آموزشگاه، در دبيران انگيزه ايجاد مي‌كنند. 6- جويا شدن مديران از وضع درسي و پيشرفت دانش‌آموزان، در دبيران ايجاد انگيزه مي‌نمايند. 6- ریاضتی (1382) در پژوهشی تحت عنوان «بررسی عوامل انگیزشی کارکنان شرکت آب و فاضلاب جنوب غربی استان تهران» به این نتایج رسید که عوامل مختلفی مانند چگونگی رفتار سرپرست- امنیت، رضایت شغل و توجه به مسائل دینی و فرهنگی حقوق و دستمزد عادلانه و پاداش، ارتباط با همکاران و امکان رشد و ترقی، ارتباط با سرپرست منجر به بهبود انگیزش کارکنان شرکت آب و فاضلاب جنوب غربی استان تهران میشود. 7- خوشبخت(1384) در پژوهشی تحت عنوان «بررسی عوامل درون سازمانی کاهش انگیزه کارکنان در شرکت مخابرات ایران» که در میان ۲۷۸ نفر کارشناسان شرکت مخابرات ایران انجام داد به این نتیجه رسید که: 1) بین میزان رضایت از پاداشهای مادی و انگیزش کارکنان رابطه معنی داری وجود دارد. 2)بین میزان رضایت از پاداشهای غیر مادی و انگیزش کارکنان رابطه معنی داری وجود دارد. 3) بین میزان استفاده صحیح از نتایج ارزشیابی و انگیزش کارکنان رابطه معنی داری وجود دارد. 4) بین مشارکت در تصمیمگیریها و انگیزش کارکنان رابطه معنی داری وجود دارد. 5) بین احساس برابری (عدالت در پرداختها) وانگیزش کارکنان رابطه معنی داری وجود دارد. 8 - علاء الدین و همکاران(1390) در پژوهشی با عنوان« بررسي وجدان كاري و انگيزش در نهادهاي دانشجويي با رويكرد پويايي سيستم» به این نتایج رسیدند که سه متغير ريسك پذيري مدير ، تنبيه سازنده و عدالت در پرداخت حقوق و مزايا بر روي انگيزش و وجدان کاری دانشجویان تأثیر می گذارد. 2-3-2-2 تحقیقات انجام شده در خارج از کشور 1 - سیروتا (2006) در پژوهش خود تحت عنوان بیانگیزگی کارکنان خود را متوقف کنید بیان میکند که اغلب شرکتها اشتباه عمل می کنند. آنها به جای آنکه سعی کنند تا به کارکنان خود انگیزه بدهند، باید از بیانگیزه شدن کارکنان خود جلوگیری کنند.  تعداد زیادی از پرسنل وقتی یک کار جدید را آغاز می کنند، بسیار شیفته و علاقه‌مند آن هستند. اما طبق یافتههای تحقیق ما، در 85 درصد شرکتها، انگیزه پرسنل در شش ماهه اول به سرعت کاهش می یابد و در سالهای بعد نیز روحیه آنها بدتر خواهد شد. این یافته ها بر اساس مطالعهای شکل گرفته است که بر روی 2/1 میلیون نفر از کارکنان 52 شرکت برتر از میان 1000 شرکت مجله فورچون بین سالهای 2001 تا 2004 ، توسط موسسه تحقیقاتی سیروتا (نیویورک) انجام شده است. این مشکل به اصول و مبانی مدیریت مربوط می شود. یعنی هم به سیاستها و رویه هایی که شرکتها در مدیریت کردن نیروهایشان به کار می گیرند و هم به روابطی که مدیران به صورت فردی به وسیله گزارشهای مستقیم خود برقرار می کنند.  این تحقیق نشان می دهد که چگونه رفتار و عملکرد مدیران به مشکل بی انگیزگی پرسنل اضافه می کند. همچنین نشان میدهد که مدیران برای تغییر این وضع چه کاری می توانند انجام دهند. سه هدف کلیدی افراد در کار برای آنکه علاقه و شیفتگی را که کارکنان در ابتدای شروع کار خود دارند حفظ کنیم، مدیریت باید سه هدفی را که عده زیادی از کارکنان در کار خود در پی آن هستند، بفهمد و سپس آنها را برآورده کند. این اهداف عبارتند از: _ برابری: در مسائلی مثل دستمزد، مزایا و امنیت شغلی با پرسنل به طور عادلانه و برابر رفتار شود. _ موفقیت: احساس افتخار کردن از شغل و از کارفرما. _ همراهی و رفاقت: داشتن روابط خوب و پربار با همکاران. 2 - اورن و همکاران(2013) در پژوهشی با عنوان «بررسی رابطه بین رفتار شهروندی سازمانی، عدالت سازمانی، انگیزش شغلی کارکنان و خود اثربخشی» به این نتایج رسید که عدالت سازمانی با رفتار شهروندی سازمانی، انگیزش کارکنان و خود اثربخشی رابطه مثبت و معناداری دارد. نتایج همچنین نشان داد که رفتار شهروندی سازمانی با خود اثربخشی کارکنان رابطه معناداری دارد. 2-4- چهارچوب نظری تحقیق گرين برگ  معتقد است که ادراک عدالت سازماني، براي اثربخشي عملکرد سازمانها و رضايت افراد در سازمان ضرورتي اساسي است و سازمان بايد در  جهت تحقق اين مهم، همه تلاش و کوشش خود را به کار گيرد (گرین برگ 1987، 14). رعايت عدالت سازماني توسط مديران، موجب افزايش تعهد کارکنان به سازمان، ابداع و نوآوري و ماندگاري آنان در سازمان و در نهايت موجب موفقيت و پيروزي سازمان مي شود و جامعه را از منفعت سازمان و تلاش کارکنان بهره مند مي نمايد. گرينبرگ نيز بر آن است که تحقيقات مربوط به عدالت سازماني، بسياري از پيامدهاي رفتاري سازمان را تبيين مي کند (گرین برگ 1987، 22). بنابراين عادلانه بودن رفتار، گفتار و منش مديران و شيوههاي توزيع منابع و پاداشهاي سازمان، در پايبندي و تعهد کارکنان به اهداف متعالي سازمان مؤثر خواهد بود. در مدل ارزش گروهي عدالت مهم تلقي مي شود، زيرا کارکنان با ادراک رفتار منصفانه سرپرستان با آنها، از شأن عضويت و هويت گروهي مطلع مي شوند. فولگر رويکرد سومي را براي درک اهميت عدالت معرفي مي کند و آن را يک ويژگي اخلاقي مي داند. عدالت سازماني مجموعه اي از پيامدهاي رواني و رفتاري را بدنبال دارد؛ زماني که افراد احساس مي کنند با آنها به طور غير منصفانه رفتار شده، تعهد و عملکرد کاريشان کاهش مي يابد و کمتر تمايل خواهند داشت که به همکارانشان کمک کنند . ادراک بي عدالتي در سازمان ها موجب افزايش تناوب رفتارهاي نامولد يا خود شکننده ميان اعضاي سازمان مي شود و رفتارهايي چون ابراز خستگي، غيبت و افزايش مقاومت در برابر تغيير را افزايش مي دهد (رضائيان 1382، 123). عدالت سازمانی شامل سه مولفه 1 – عدالت توزیعی 2 – عدالت رویه ای 3 – عدالت تعاملی می باشد که در این پژوهش مورد بررسی قرار گرفته اند و در زیر بصورت مختصر توضیح داده میشوند: 1 - عدالت توزيعي - عدالت توزيعي بيانگر ادراک افراد از ميزان رعايت عدالت در توزيع و تخصيص منابع و پاداشهاست. به بيان ديگر، حدي که افراد پاداش ها را با عملکرد مرتبط مي دانند، دلالت دارد (رضائيان 1384، 43). 2 - عدالت رويه اي – عدالت رويه اي با ادراک افراد از عادلانه بودن رويه هاي جاري در تصميمگيري براي جبران خدماتشان (نه با توزيع واقعي درآمدها) سر و کار دارد؛ مانند رويههاي جاري در ارزيابي عملکرد افراد در سطوح متفاوت جامعه يا سازمان، نحوه برخورد با شکايتها، نزاعها و نحوه توزيع درآمدها ميان افراد (فولگر و کنووسکی 1989، 32). 3 - عدالت مراوده اي - افراد عدالت را از برخوردي که در روابط متقابل شخصي با آنها مي شود استنباط مي کنند. اين پديده تحت عنوان «عدالت مراودهاي»، توسط دو پژوهشگر به نامهاي باياس و مواگ  در سال 1986مورد توجه قرار گرفت. بر اين اساس افراد نسبت به کيفيت برخورد در روابط متقابل شخصي و همچنين جنبههاي ساختاري فراگرد تصميمگيري حساسند (بابسل 1997، 77). اصطلاح انگیزش نخستین بار از واژه لاتین موو که به معنی حرکت است گرفته شد. انگیزه را چرایی رفتار گویند. به عبارت دیگر هیچ رفتاری را فرد انجام نمی دهد که انگیزه ای یا نیازی محرک آن نباشد. انگیزه اصطلاحاً به نیرویی اطلاق می شود که از درون یک فرد را به سمت یک هدف سوق می دهد. انگیزش به فرآیند یا جریانی اطلاق می شود که از طریق آن ما قادر به ایجاد انگیزه در دیگران می شویم. پس انگیزه به صورت بالقوه در وجود آدم ها هست و دیگران آن را برانگیخته می کنند. انگیزش انسان اعم از خودآگاه یا ناخودآگاه، ناشی از نیازهای اوست. بنابراین در تعریف انگیزه می توان گفت: انگیزه یا نیاز عبارت است از حالتی درونی و کمبود یا محرومیتی که انسان را به انجام یک سری فعالیت وا می دارد )سید جوادین 1386، 455). تعریف دیگر انگیزه به این شکل می باشد که «میل به کوشش فراوان در جهت تامین هدفهای سازمان به گونه ای که این تلاش در جهت ارضای برخی از نیازهای فردي  سوق داده شود» (استیفن پی رابینز 1377، 326). 2-5- مدل مفهومی تحقیق 641350207010عدالت سازمانیانگیزش00عدالت سازمانیانگیزش 2-6 مدل تحلیلی تحقیق: 116205120015مفهومشاخصابعاد00مفهومشاخصابعاد -431165142875عدالت سازمانی(متغیر پیش بین)عدالت مراوده ایعدالت رویه ایعدالت توزیعی1 – توجه کردن به نظرها و دیدگاهها2 – جلوگیری از تعصب های شخصی3 – توضیح دادن در خصوص تصمیم های اتخاذ شده4 – با مهربانی و توجه رفتار کردن5 – علاقه نشان دادن به حقوق کارمند6 – اقداماتی بعمل آوردن بمنظور رفتار صادقانه1 – اتخاذ تصمیم ها به شیوه ای بی طرفانه2 – فرصتی برای تجدید نظر یا اعتراض برای اتخاذ تصمیم های شغلی3 – اطلاعات دقیق و کامل برای اتخاذ تصمیم های شغلی4 – تصمیم گیری را توضیح و اطلاعات اضافی خواسته شده5 – بطور یکسان اجرا شدن تصمیم ها6 – بحث یا مخالفت پیرامون تصمیم های شغلی1 – پاداش منصفانه با توجه به مسئولیت ها2 – پاداش منصفانه با توجه به میزان تجربه کاری3 – پاداش منصفانه با توجه به میزان تحصیلات4 – پاداش منصفانه با توجه به انجام کارها به خوبی5 – پاداش منصفانه با توجه به میزان تلاش6 – پاداش منصفانه با توجه به سختی شرایط کار00عدالت سازمانی(متغیر پیش بین)عدالت مراوده ایعدالت رویه ایعدالت توزیعی1 – توجه کردن به نظرها و دیدگاهها2 – جلوگیری از تعصب های شخصی3 – توضیح دادن در خصوص تصمیم های اتخاذ شده4 – با مهربانی و توجه رفتار کردن5 – علاقه نشان دادن به حقوق کارمند6 – اقداماتی بعمل آوردن بمنظور رفتار صادقانه1 – اتخاذ تصمیم ها به شیوه ای بی طرفانه2 – فرصتی برای تجدید نظر یا اعتراض برای اتخاذ تصمیم های شغلی3 – اطلاعات دقیق و کامل برای اتخاذ تصمیم های شغلی4 – تصمیم گیری را توضیح و اطلاعات اضافی خواسته شده5 – بطور یکسان اجرا شدن تصمیم ها6 – بحث یا مخالفت پیرامون تصمیم های شغلی1 – پاداش منصفانه با توجه به مسئولیت ها2 – پاداش منصفانه با توجه به میزان تجربه کاری3 – پاداش منصفانه با توجه به میزان تحصیلات4 – پاداش منصفانه با توجه به انجام کارها به خوبی5 – پاداش منصفانه با توجه به میزان تلاش6 – پاداش منصفانه با توجه به سختی شرایط کار منابع و مآخذ فهرست منابع فارسی 1 - آذر، ع. و مؤمنی، م. (1381): آمار و کاربرد آن در مدیریت. چاپ هشتم، تهران: انتشارات پیوند نو. 2 - - اپستين، مارك. و پريسيلا وايزتر 1385. افزايش سودآوري سازمان از طريق مسئوليت‌پذيري. ترجمه گروه مترجمان ميثاق مديران، ماهنامه ميثاق مديران، شماره 14. 3 - اخوان کاظمی، بهرام. (1386). عدالت در اندیشه‌های سیاسی اسلام. قم: انتشارات موسسه بوستان کتاب، ویرایش سوم. 4 - الواني، سيد مهدي. و فتاح شريف زاده. 1388. فرايند خط مشي گذاري عمومي. تهران: انتشارات دانشگاه علامه طباطبايي، ویرایش چهارم. 5- الواني،‌ سيدمهدي. و عليرضا شرواني. 1380. اصلاحات اداري و سرمايه اجتماعي، تنگناها و راه چاره‌ها، مديريت توسعه،‌ شماره 33 و 34. 6- الواني،‌ سيدمهدي. و پورعزت،‌ علي اصغر. 1382. عدالت اجتماعي شالوده توسعه پايدار، كمال مديريت، شماره دوم و سوم، دانشگاه مديريت دانشگاه شهيد بهشتي. 7- الواني،‌ سيدمهدي. و حسن دانايي فرد.1380. مديريت دولتي و اعتماد عمومي، تهران: انتشارات دانشگاه تهران، شماره 55. 8- امیرخانی، طیبه. (1387). بررسی رابطه میان حساسیت کارکنان به رعایت عدالت سازمانی و مرتبه سرمایه اجتماعی آنها در سازمان. تهران: پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه تهران. 9- اميرخاني، طبيبه. (1384). بررسي رابطه ميان حساسيت افراد به عدالت سازماني و مرتبه سرمايه اجتماعي آنان در سازمان. پايان‌نامه كارشناسي ارشد،‌ دانشگاه مديريت،‌ دانشگاه تهران. 10 - امير تاش، علي محمد. (1372). بررسي انگيزه‌هاي كاركنان دانشگاه تربيت معلم. پايان‌نامه ارشد، دانشگاه تربيت معلم تهران. 11 - بشیریه، حسین. (١٣87). تاریخ اندیشه های سیاسی در قرن ٢٠. ویرایش چهارم، تهران: نشر نی. 12 - پور عزت، علي اصغر. (1387). مباني دانش اداره دولت و حكومت. تهران: سازمان مطالعه و تدوين كتب علوم. 13 - پورعزت، علی اصغر. (1388). طراحی سیستم خط مشی گذاری، برای تحقق عدالت اجتماعی بر مبنای حکومت حق مدار علوی، تهران: رساله ی دکتری، دانشگاه تربیت مدرس. 14- پورعزت، علي اصغر. (1382). مديريت دولتي و عدالت اجتماعي. دانش مديريت، شماره 55. 15 - ترواثا، رابرت. و نيوپورت، جين. (1374). اصول مديريت و رفتار سازماني. ترجمه عين‌ا... علا، انتشارات زوار، چاپ دوم. 16- تقوي دامغاني، سيدرضا. (1379). نگرشي بر مديريت اسلامي. تهران: چاپ و نشر بين‌الملل سازمان تبليغات اسلامي. 17 – جرداق، جرج. (1970). الامام علی(ع) صورت العداله النسانیه. منشورات دار المکتبه الحیاه. 18 - جمشيدي، م. (1390). نظريه عدالت از ديدگاه فارابي، امام خميني و شهيد صدر، معاونت پژوهشي انتشارات پژوهشكده امام خميني و انقلاب اسلامي. تهران: ویرایش سوم. 19 – جمعی از مولفان. (1373). معارف اسلامی. تهران: انتشارات سمت. 20 – حاج محمدی، ابراهیم. 1377. نسبت اخلاق از دیدگاه شهید مطهری. روزنامه اطلاعات، شماره 21327. 21 - حسین زاده، علی. و محسن ناصری. 1386. عدالت سازمانی. ماهنامه تدبیر. سال هجدهم. شماره 190. 22 - خاتمي، محمد. (1386). از دنياي شهر تا شهر دنيا. نشر ني، تهران: چاپ نهم. 23 - خلیلی شورینی، ن. (1381). روش تحقیق و کاربرد آن در مدیریت. تهران: نشر آروین. 24 – خوشبخت. (1384). بررسی عوامل درون سازمانی با کاهش انگیزه کارکنان در شرکت مخابرات. پایان نامه کارشناسی ارشد. 25 - خویی نژاد، غ. (1380). روش تحقیق علوم تربیتی. انتشارات سمت. 26 - دعايي، حبيب‌ا... (1374). مديريت منابع انساني (نگرش كاربردي). ناشر مولف. 27 - دهقان، بمانعلی. (1386). عدالت و برابری در سیره علوی. مجموعه مقالات همایش رفتارشناسی علوی در گستره مدیریت تهران، دانشگاه شاهد، ویرایش پنجم. 28 - رابینز، استیفن پی. (1388). مبانی رفتار سازمانی. ترجمه علی پارسائیان و سید محمد اعرابی. تهران: انتشارات دفتر پژوهشهای فرهنگی. 29 - رابنيز، استيفن. (1373). مباني رفتار سازماني. ترجمه قاسم كبيري، انتشارات دانشگاه آزاد اسلامي. 30 - رازنهان، فيروز. 1382. نيروي كار حرفه‌اي و جبران خدمات عادلانه: مروري بر نظريه عدالت و برابري. فصلنامه حوزه و دانشگاه، شماره 37. 31 - رحيمي‌ نيك، اعظم. (1374). تئوري‌هاي نياز و انگيزش. انتشارات دانشگاه آزاد اسلامي تهران. 32 - رضائيان، علي. (1374). مديريت رفتار سازماني. دانشكده مديريت دانشگاه تهران. 33- رضائیان، علی. (1387). مبانی مدیریت و رفتار سازمانی. انتشارات سمت، ویرایش ششم. 34- رضائیان، علی. (1372). رضایت شغلی مدیران مراکز کشاورزی استان آذربایجان. پایان نامه کارشناسی ارشد. 35- رضائيان، علي. (1384). انتظار عدالت و عدالت در سازمان (مديريت رفتار سازماني پيشرفته). تهران: سازمان مطالعه و تدوين كتب علوم انساني دانشگاه ها (سمت)، چاپ اول. 36 – ریاضتی. (1382). بررسی عوامل انگیزش کارکنان شرکت آب و فاضلاب جنوب غرب تهران. پایان نامه کارشناسی ارشد. 37 – زینالی صومعه، پروانه. (1383). تاثیر رعایت عدالت در اثربخشی سازمان های خدماتی برای جلب رضایت مشتریان. پایان نامه کارشناسی ارشد. 38 - زاهدي، شمس‌السادات. (1379). مديريت فرا مليتي و جهان نگرشي تطبيقي. تهران: انتشارات سمت. 39- زماني فرد، محمدحسن. (1387). بررسي رابطه بين عدالت سازماني و تعهد سازماني كاركنان سازمان‌ها و ادارات دولتي شهرستان جهرم. پايان‌نامه كارشناسي ارشد، دانشگاه آزاد اسلامي واحد كرمان، دانشكده ادبيات و علوم انساني. 40 - ساعت‌چي، محمود. (1377). روانشناسي كار براي مديران در خانه، مدرسه و سازمان. مركز آموزش مديريت دولتي. 41 - ساعت‌چي، محمود. (1369). روانشناسي در كار، سازمان و مديريت. مركز آموزش مديريت دولتي. 42 - ستيرز، ريچارد ام. و پورتر، دبليو. (1375). انگيزش و رفتار در كار. ترجمه سيدامين ا... علوي، مركز آموزش مديريت دولتي، چاپ اول. 43 - سعادتی تبار، فهیمه. و ناصر امامی. 1390. عدالت و برابری در سازمان. ماهنامه صنعت خودرو. سال چهاردهم، شماره 150. 44 - سکاران، ا. (1386). روش های تحقیق در مدیریت. ترجمه صائبی، م، شیرازی، م، چاپ چهارم، تهران: مؤسسه عالی آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه ریزی. 45- سليمي، عبدالحكيم. (1384). راهكاري تأمين عدالت. فصلنامه كتاب نقد، شماره 37. 46 – سید جوادین، سیدرضا. (1386). مبانی سازمان و مدیریت. نگاه دانش، چاپ دوم. 47 – سید جوادین، سیدرضا. (1386). تئوری های مدیریت. نگاه دانش، چاپ سوم. 48- شریفی، حسن پاشا. و نسترن شریفی. (1383). روش های تحقیق در علوم رفتار. تهران: انتشارات سخن. 49- شفيعي، محمد. (1375). بررسي تعيين ترتيب عوامل ايجادكننده انگيزه و نيازهاي مازلو در مديران و اساتيد دانشگاه امام حسين. پايان‌نامه كارشناسي ارشد، دانشگاه امام حسين. 50 – شیروانی، علی. (1390). نهج البلاغه/ امام علی (ع). قم: نهاد نمایندگی مقام معظم رهبری در دانشگاه ها، دفتر نشر معارف. 51- صليبا، جليل. (1366). فرهنگ فلسفي. ترجمه منوچهر صانعي دره بيدي، نشر حكمت، چاپ اول. 52 – صدیقی. (1378). نظام های مدیریتی جهاد دانشگاهی استان قم و رابطه آن با انگیزش کارکنان. پایان نامه کارشناسی ارشد. 53 - عريضي، حميدرضا. 1383. رويكردهاي عدالت اجتماعي در بين معلمان شهر اصفهان. فصلنامه علمي و پژوهشي رفاه اجتماعي، شماره 13. 54 - عسگريان، مصطفي. (1370). مديريت نيروي انساني. انتشارات جهاد دانشگاهي تربيت معلم. 55 - عظيم‌زاده اردبيلي، فائزه. 1384. عدالت حقوقي. ماهنامه نداي صادق، شماره 40. 56 – علاء الدین. و همکاران. 1390. بررسی وجدان کاری و انگیزش در نهادهای دانشجویی با رویکرد پویایی سیستم. پایان نامه کارشناسی ارشد. 57 – عمید زنجانی، عباسعلی. (1373). مبانی اندیشه سیاسی در اسلام. تهران: موسسه فرهنگی اندیشه. 58 – عمید زنجانی، عباسعلی. (1373). فقه سیاسی. تهران: انتشارات امیرکبیر. 59 - عميد،‌ حسن. ( 1368). فرهنگ عميد. اميركبير. 60- فلاحتي، محمد. (1378). بررسي ديدگاه دبيران دبيرستان‌هاي پسرانه شهر كرمان در خصوص نقش مديران در ايجاد انگيزه در آنها. پايان‌نامه كارشناسي ارشد، دانشگاه آزاد اسلامي كرمان. 61- قلیپور، آرین. و علی اصغر پورعزت. 1387. پیامدهای احساس بیعدالتی سازمانی. فصلنامه برداشت دوم. شماره 8. 62 - قوامی، سیدصمصام الدین. (1388). نقش عدالت در مديريت حکومت اسلامی. HYPERLINK "http://www.noormags.com/view/fa/MagazineNumber/7558" ویرایش سوم، اتنشارات سمت. 63- قربانيا، ناصر. (1383). عدالت و حقوق. فصلنامه فبسات،‌ شماره 32. 64- كاتوزيان، ناصر. (1376). حقوق و عدالت. فصلنامه نقد و نظر، شماره 10. 65 - كرينتر،‌ رابرت. (1387). اصول مديريت. ترجمه داور ونوس، بهمن جمشيدي و مهرداد پرچ، تهران، نشر مهربان نشر، چاپ اول. 66- كيخا، نجمه. 1383. مفهوم و ساز و كارهاي تحقق عدالت اجتماعي. فصلنامه علوم سياسي، شماره 26. 67- گال م. بورگ س. (1387). روش های تحقیق کمی و کیفی در علوم تربیتی و روان شناسی. ترجمه نصر، ا ، و همکاران. تهران: انتشارات سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها (سمت). 68 - گلستاني، صادق. 1385. بررسي جايگاه عدالت اجتماعي در سيره پيامبر اعظم. فصلنامه تاريخ در آيينه پژوهش، شماره 11. 69- گلپرور، محسن. 1385. فرانگيزه‌هاي عدالت سازماني در كاركنان و مديران صنايع و سازمانها. بررسي برخي ادارات و سازمانهاي شهر اصفهان، مجله مصباح، شماره 65. 70- لطيفي، محمود. 1384. مباني عدالت اجتماعي. فصلنامه حكومت اسلامي انديشه و فقه سياسي اسلام، شماره 35. 71 - مختاريان پور، مجيد. 1387. بررسي موانع ادراكي تحقق عدالت در سازمان: تحليلي منطقي. فصلنامه برداشت دوم. شماره 8. 72 – مطهری، مرتضی. (1363). بیست گفتار. چاپ ششم، دفتر انتشارات اسلامی، قم. 73- مطهری، مرتضی. (1409). مبانی اقتصاد اسلامی. انتشارات حکمت، تهران، چاپ دوم. 74 – مطهری، مرتضی. (1373). اسلام و مقتضیات زمان. انتشارات صدرا،تهران، چاپ نهم. 75 - مطهري، مرتضي. (1378). سيري در سيره ائمه اطهار. تهران: انتشارات صدرا،‌ چاپ دهم. 76 - مورهد، گريگور. و كي كايو گريفين. 1377. رفتار سازماني. ترجمه سيدمهدي الواني، غلامرضا معمارزاده، انتشارات مرواريد. 77 - مورهد و گريفين. (1375). رفتار سازماني. ترجمه مهدي الواني و غلامرضا معمارزاده، تهران: انتشارات مرواريد. 78 - مهدي پور، محمود. 1384. دولت جديد و موانع عدالت گستري. دو ماهنامه مبلغان، شماره 70. 79- مديريت بهره‌وري بنياد مستضعفان و جانبازان انقلاب اسلامي (1375). مباني نظري عدالت اجتماعي. تهران: انتشارات بنياد مستضعفان و جانبازان انقلاب اسلامي، چاپ اول. 80 – محمد زاده، عباس. و آرمن مهروژان. 1375. رفتار سازمانی. تهران: دانشگاه علامه طباطبایی، چاپ اول. 81 – مکارم شیرازی، ناصر. (1378). اخلاق در قرآن. 82 - نايلي، محمدعلی. (1373). انگيزش در سازمان ها. اهواز: انتشارات دانشگاه شهيد چمران. 83 – نبوی، محمدحسن. (1373). مدیریت اسلامی. انتشارات بوستان کتاب، قم. 84 - نعامي، عبدالزهرا. و حسين شكركن. 1383. بررسي روابط ساده و چندگانه عدالت سازماني با رفتار مدني سازمان در كاركنان يك شركت صنعتي در شهر اهواز. مجله علوم تربيتي و روانشناسي دوره سوم، سال سيزدهم، شماره 1. 85 - هرسي، پال. و كنت بلانچارد. 1365. مديريت رفتار سازماني. ترجمه علي علاقه‌بند، تهران: انتشارات اميركبير. 86 - هرسي، پاول. كنت واچ بلانچارد. 1375. مديريت رفتار سازماني. استفاده از منابع انساني، ترجمه‌ي قاسم كبيري، انتشارات اميركبير. فهرست منابع انگلیسی 1 - Adams, J.S. (1995). “Inequity in social exchange”.In L. Berkowitz(Ed). Advances in Experimental Social Psychology. Vol. 2. 2 – Adams- Roy, J., & Barling, J. (1998) Predicting the dicision to confront or report sexual harassment. Journal of Organization Behavior. 3 - Ambrose, M. L., Seabright, M. A., & Schminke, M. (2008). Sabotage in the workplace: The role of organizational injustice. Organizational Behavior and Human Decision Processes. 4 - Aydin I, Karaman-Kepenekci Y. 2008. Principals' opinions of organisational justice in elementary schools in Turkey. Journal of Educational Administration. 5 – Barclay, J. H., Harland, L.K. (1995) Peer performance appraisal: The impact of ratercompetence,rater location and rating correctability on fairness perception. Group and Organization management. 6 - Bauer, T. N., Truxillo, D. M., Sanchez, R. J., Craig, J., Ferrara, P., & Campion, M. A. (2005). Applicant reactions to selection: Development of the selection procedural justice scale (SPJS). Personnel Psychology. 7 - Bell, B. S., Wiechmann, D., & Ryan, A. M. (2006). Consequences of organizational justice expectations in a selection system. Journal of Applied Psychology. 8 – Bies, R., J. & Moag, J., F.(1986). Interactionaljustice: Communication criteria of fairness. Research on negotiations in organizations. 9 - Bies, R., J. Shapiro, D., L.(1988). Causal accounts and managing organizational conflict. Communication Research. 10 - Bobocel, D., R. & Farrell, A., (1996) Sex-based promotion decisions and interactional fairness. Journal of Applied Phychology. 11 - Bos, K.V(2007).Fundamental Research by Means of Laboratory Experiments Is Essential For a Better Understanding of Organizational Justice”, Journal of Vocational Behavior. 12 - Bowen, D. E., Gilliland, S. W., & Folger, R. (1999). HRM and service justice: How being just with employees spills over to customers. Organizational Dynamics. 13 - Brashear, T., Brooks, C., & Boles, J. (2007). Distributive and procedural justice in a sales force context: Scale development and validation. Journal of Business Research. 14 - Brockner, J., konovosky, M., Cooper-schneider, R., Martin, C., & Bies, R. J. (1994) Interactive effects of procedural justice and outcome negativity on victims and survivors of job less. Academy of management journal. 15 - Charash, V. C & Spector, P.E (2008).“The Role of Justice in Organizations. A Meta- Analysis ”,Organizational Behavior and Human Decision Processes. 16 - Cropanzano, R., & Ambrose, M., L.(2001). Procedural and distributive justice are more similar than you think: A monistic perspective and a research agenda. Lexington. 17 - Cropanzano, R., Byrne, Z. S., Bobocel, D. R., & Rupp, D. R. (2001). Moral virtues, fairness heuristics, social entities, and other denizens of organizational justice. Journal of Vocational Behavior. 18 - David Sirota and Michael Irwin Meltzer,( 2006) Stop Demotivating Your Employees, Harvard management update, January. 19 - De Cremer (2005). Interaction between distributive justice and procedural. 20 - Ebrlin and Tatum, (2005). Organizational justice and the decision. 21 - Folger, R & Kussel C, (1998), "Organizational Justice and human resource management", sage publications. 22 - Francis L , Baling J. 2005. Organizational injustice and psychological strain canadian . Jornal of Beahavioural Science. 23- Greenberg, J ( 1998). “Organizational justice: yesterday, today, and tomorrow”. Journal of Management. 24 - Hoy And Tarter, (2004). Organizational justice in schools. 25 - Campbell And Finch, (2004). Relationship between organizational justice and psychological management. 26 - Humphreys, S. E., Ellis, A. P. J., Conlon, D. E., & Tinsley, C. H. (2004). Understanding customer reactions to brokered ultimatums: Applying negotiation and justice theory. Journal of Applied Psychology. 27 - Irving (2005) The effect of negative emotion balanced with procedural justice and job satisfaction. 28 – Ivancevich, J., M & Matteson M., T (1996). Organizational behavior and management, 4th Ed. International student. Chicago, Irwin. 29 - Lambert, E (2003), “The Impact of Organizational Justice on Correctional Stalf", journal of criminal justice on Correctional Stalf, 30 - Lee, H-R (2008), "An Empirical study of Organizational justice as a Meditator of a Relationship among Leader-member. Dissertation submitted to the Faculty of the Virginia Polytechnic Institute and State university in partial fulfillment of the requirement for the degree of doctor Of Philosophy In Hospitality and Tourism Management. 31 - Leventhal, G. S., Karuza, J., & Fry, W. R. (1980). Beyond fairness: A theory of allocation preferences. In G. Mikula (Ed.), Justice and social interaction ,New York: Springer-Verlag. 32 - Lind, E. A., & Tyler, T. R. (1988). The social psychology of procedural justice. New York: Plenum. 33- Maslow, A. H. (1970). Motivation and Personality. (second edition). New York: Harper and Row. 34 - Masterson, S. S. (2006). A trickle-down model of organizational justice: Relating employees' and customers' perceptions of and reactions to fairness. Journal of Applied Psychology. 35 - Masterson, S., S. Lewis, K., Taylor, M.,(2000). Intergrating justice and social exchange: academy of management journal. 36 - Mintzberg, H., 1973, The Nature of Managerial work, Harper Row. 37 - Moorman, R., H. & Niehoff, B., P.(1998). Does perceived organizational support mediate the relationship between procedural justice and organizational citizenship behavior? Academy of management journal. 38 - Moorman , R. H .(1997). Realationship Between organizational justice and organizational citizenship beahaviors : Do fairness perception influence employee citizenship? Journal of Applied Pshychology ,Vol 76. 39 - Orlando C. R(2007). procedural voice and destructive justice, Journal of Business Research, 55(9). 40 - Orown (2013). Relationship between organizational justice and citizenship behavior, job motivation and self-efficacy. 41 - Rayan, A., (1993). Justice Oxford. England; Oxford university Press. 42 - Scandura, T.A(2008).“Rethinking Leader-Member Exchange: an Organizational Justice Perspective”, Leadership Quarterly , Vol 10. 43 - Scandra, T., A, (1997). Mentoring and organizational Justice. Journal of vocational behavior. 44 - Schapp, S., P. (1998). The influence of job satisfaction, organizational commitment and fairness perpceptions on organizational citizenship behavior. Journal of Psychology. 45 - Schapper, S., P. (1998) Understanding employee job satisfaction. 46 - Smith, A. K., Bolton, R. N., & Wagner, J. (1999). A model of customer satisfaction with service encounters involving failure and recovery. Journal of Marketing Research. 47 - Sanderz and Thornhill, (2002). Organizational justice on trust in organization. 48 - Spencer, D., J. (1986). Employee voice and employee retention. Academy of management journal. 49- Taylor, A.G.W(2008).“Justice as a Basic Human Need”,New Ideas in Psychology .Vol .21. 50 - Yalmaz and Tasdaan, (2009). Justice and organizational citizenship behavior in primary schools in Turkey.