صفحه محصول - دانلود ادبیات و مبانی نظری تحقیق تبیین تاثیر تعارض کارکردی بر قابلیتهای رقابتی با نقش میانجی تسهیم دانش و نقش تعدیل کنندگی فراوانی تعارض و کیفیت رابطه.

دانلود ادبیات و مبانی نظری تحقیق تبیین تاثیر تعارض کارکردی بر قابلیتهای رقابتی با نقش میانجی تسهیم دانش و نقش تعدیل کنندگی فراوانی تعارض و کیفیت رابطه. (docx) 40 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 40 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

ادبیات و مبانی نظری تحقیق تبیین تاثیر تعارض کارکردی بر قابلیتهای رقابتی با نقش میانجی تسهیم دانش و نقش تعدیل کنندگی فراوانی تعارض و کیفیت رابطه. تسهیم دانش تسهیم دانش عبارت است از فرهنگ تعاملات دانش محور که شامل تبادل دانش ضمنی و صریح، تجارب و مهارت های کارکنان بین واحدهای سازمانی یا در کل سازمان می شود. به عبارت دیگر مجموعه ای از عقاید و رفتارهایی در مبادله دانش است که منجر به گسترش یادگیری در میان افراد مختلف و یا در یك سازمان واحد می شود. (ترابی – 1387) تسهیم دانش به عنوان اقدامی تعریف می شود که افراد طی آن اطلاعات مربوط را میان دیگران منتشر می كنند. تسهیم دانش توسط مك درمت بدین صورت تشریح شده که وقتی که می گوییم فردی دانش خود را تسهیم می كند، به این معنی است که آن فرد، فرد دیگری را با استفاده از دانش، بینش و افكار خود راهنمایی می كند تا او را کمك کند که موقعیت خود را بهتر ببیند. بعلاوه فردی که دانش خود را تسهیم می كند، ایده آل این است و باید از هدف دانش تسهیم شده و کاربرد آن و همچنین از نیازها و شكاف های اطلاعاتی فرد گیرنده دانش اطلاع داشته باشد. (آنتونیو – 2010) تسهیم دانش آشكار زمانی رخ می دهد که از تجربیات کارکنان یك گروه دانشی در انجام فعالیت مشابه در تیمی دیگر استفاده شود. دانش گروه به طور آشكار و به صورت واژگان اعداد فرمول علمی، مشخصات و مانند آنها تسهیم می شود.از نظر دیكسون در بسیاری از سازمان ها این نوع سیستم مشابه استفاده از '' بهترین الگو '' در اجرای پروژه ها می باشد. (ترابی پور – 1389) تسهیم دانش پنهان زمانی رخ می دهد که گروهی از کارکنان دانشی کار مشابهی را با به کارگیری دانش گروهی دیگر در بافتی دیگر انجام دهند. دانش گروه دیگر از طریق فعالیت اجتماعی به صورت دانش پنهان منتقل می شود. از نظر دیكسون تسهیم دانش پنهان برای برخی از سازمان ها بسیار ضروری است، زیرا دانش ضمنی منجر به ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان ها می شود. (آلاوی – 2005) تسهیم دانش بین کارمندان سازمان اجازه می دهد تا سازمانها بر روي تخصص کارمندان خود سرمایه گذاري کنند. تسهیم دانش به عنوان گامی اساسی براي مدیریت موفق دانش در نظر گرفته می شود. براي حفظ رقابت در بازار، دانش سازمانی و تخصص باید تسهیم شود. نابراین فعالیتهاي تسهیم دانش جزئی ضروري در فرایند مدیریت دانش به شمار می رود. همچنین، با وجود این بسیاري از محققان معتقدند که چالشهاي مرتبط با تسهیم دانش یک مانع اساسی براي مدیریت دانش است. موضوعی که به طور گسترده توسط متخصصان صنعتی مطرح شده است. براي مثال در یک نظرخواهی از 2073 متخصص و مدیر اجرایی مدیریت دانش، چگونگی برانگیختن افراد براي تسهیم دانش خود را در سیستم مدیرت دانش به عنوان موضوعی بسیار مهم ذکر شده است. کارمندان به طور معمول به دانش منحصر به فرد خود به عنوان قدرتی براي منبع پست و مقام خود در سازمان توجه می کنند. این گرایش با حضور عدم امنیت شغلی تشدید می شود . علاوه بر این برخی هزینه هاي ذاتی در تسهیم دانش وجود دارد. براي مثال، زمان و انرژي اي که براي تسهیم دانش مورد نیاز است یا وجود منابع متناهی تسهیم دانش به ارائه ي اطلاعات در مورد وظیفه و شغل براي کمک به دیگران و همکاري با دیگران براي حل مسائل و مشکلات، توسعه ایده هاي جدید و سیاستها و رویه هاي اجرا اشاره دارد. افرادي که اطلاعات خود را تسهیم می کنند خود را وابسته به سازمان و تخصص دیگران می دانند. سیستم مدیریت دانش از این جهت که منجر به انتقال دانش از افراد به سطح سازمانی می شود حائز اهمیت است، یعنی براي سازمان ارزش اقتصادي و رقابتی ایجاد می کند. بر اساس نظر استون، میلیج و کلارك انتقال دانش که یک فرایند بسیار مهم به شمار می رود، به وسیله بهینه سازي دانشی که افراد در سازمانها دارا می باشند، منجر به دستیابی مزیت رقابتی براي سازمانها می شود. خلق یک مبناي دانش سازمانی نیازمند فرایندي با دیدگاهی دوطرفه است چون که دانش فردي ممتاز با دیگران مبادله، ارزیابی و تلفیق می شود. مکانیزم عمده این کار صورت می پذیرد که عبارت اند از : 1 تسهیم دانش به پایگاههاي داده ي سازمانی 2: تسهیم دانش در تعاملات رسمی در درون تیمها یا واحدهاي کاري 3: تسهیم دانش در تعاملات غیررسمی با افراد 4: تسهیم دانش در اجتماعات خاص، یعنی اجتماعات داوطلبانه کارمندان در مورد موضوع خاص و مورد علاقه. با این وجود، در عمل، فقدان تسهیم دانش یک مانع جدي در مدیریت مؤثر دانش در سازمان ها به شمار می رود. در اینجا، ما تسهیم دانش را به گروه دیگر و از یک سازمان به سازمان دیگر تعریف می کنیم. فقدان انگیزاننده ها مانعی عمده براي تسهیم دانش به شمار می رود و افراد بدون داشتن انگیزه نسبت به تسهیم دانش چه در بلندمدت و چه در کوتاه مدت بی میل خواهند بود. عده ای که فقدان انگیزه هاي لازم مانعی براي تسهیم دانش به شمار می رود. موانعی اصلی براي تسهیم دانش وجود دارد که هزینه هاي تسهیم دانش بالقوه را تحت تأثیر قرار می دهد. دو دلیل عمده براي این مطلب وجود دارد که عبارتاند از: 1 کارمندان به طور معمول دانش منحصر به فرد خود را به عنوان منبع قدرت در سازمان در نظر می گیرند و اگر سایر افراد به دانش او دست یابند، مالکان دانش ممکن است قدرت خود را از دست بدهند که این امر می تواند موقعیت و مقام آنها در سازمان را تهدید کند. بنابراین، کارمندان از حفظ دانش شخصی خود سود می برند. منبع دیگري که جلوي تسهیم دانش را می گیرد، زمان و تلاش به منظور ایجاد دانش صریح و آشکار و ساختاربندي آن، به گونه اي است که بتواند انتشار یابد. یعنی هر که بیشتر دانش خود را تسهیم کند، باید زمان و تلاش بیشتري را صرف مانع براي تسهیم دانش و مدیریت صحیح دانش را شناسایی کنند. (پناغی – 1390) بر مبناي تحقیقات انجام شده در مدیریت و سیستمهاي اطلاعاتی فرهنگ سازمانی براي مدیریت مؤثر دانش بسیار حیاتی به شمار می رود. فرهنگ سازمان نقش مهمی را در موفقیت سیستمهاي مدیریت دانش ایفا می کنند. فرهنگ به عنوان ارزشها و اعتقادات مشترك تعریف می شود. ارزشهاي فرهنگی، هنجارها و اعمال سازمانی را شکل می دهند که متعاقباً رفتارهاي کارمندان از جمله تسهیم دانش راکنترل می کند. این ابعاد عبارت اند از حمایت مدیریت، سیاست پاداش و اعتماد. حمایت مدیرت براي آشکار کردن اهمیت تسهیم دانش در سیستم مدیرت دانش بسیار مهم است. حمایت مدیریت همچنین، از این جنبه مهم به شمار می رود که باید به افراد زمان لازم را می دهد تا دانش خود را تسهیم کنند و به کدگذاري دانش خود بپردازند. سیاست پاداش نیز عامل مهم دیگري است که افراد را برمی انگیزاند تا زمان و تلاش بیشتري را صرف تسهیم دانش در سیستم مدیرت دانش کنند. اعتماد به همکاران نیز خوشبختی، سعادت و بهروزي هر ملتی وابسته به کار و تلاش همه اقشار جامعه، و بهره وري معیاري براي ارزیابی عملکرد این فعالیت ها و تلاشها در بخشهاي مختلف شیوه هایی است که در آن انسان با فکر و هوشمندي، فعالیتهایش را به نحو احسن با ارزش ها و واقعیتهاي خود هماهنگ می سازد تا بهترین نتیجه را در جهت اهداف مادي و معنوي حاصل کند. (بهارستان – 1383) کیفیت سیستم: کیفیت سیستم به سهولت، سرعت ، همه جانبه بودن و اثربخشی بازیابی و انتقال اطلاعات در سیستم مدیرت دانش اشاره دارد. براي تسهیم و کدگذاري دانش، ساختار سیستم مدیرت دانشی که کدگذاري سریعتر و آسانتري را فراهم کند بسیار مهم به شمار می رود. انبار اطلاعات و ابزارهاي بازیابی اطلاعات پیشرفته می تواند به طور مؤثر مخزن حافظه سازمانی را در سیستم مدیرت دانش افزایش دهد. یک مطالعه کیفی نشان داد که سهولت انبار اطلاعات و ابزارهاي بازیابی اطلاعات افراد را به تسهیم در یک دانش تشویق می کند. (همان) کیفیت خدمت: کیفیت خدمت شامل کیفیت حمایت کارکنان سیستم اطلاعاتی از کاربران نهایی سیستم است. کیفیت خدمت به وسیله 5 شاخص ارزیابی می شود که عبارتاند از: پایایی، تأثیرپذیري، اعتماد، یکدلی و آموزش. کاربران هر سیستمی معیارهاي مشابهی براي ارزیابی کیفیت خدمت دارند. اثربخشی سیستم اطلاعاتی با نادیده گرفتن کیفیت خدمت کاهش می یابد. کیفیت خدمت براي آرایش و چینش مؤثر سیستم مدیریت دانش نیز مهم می باشد. قابل اتکا بودن، پاسخگو بودن و در دسترس بودن کارمندان تکنولوژي اطلاعات براي کاربران سیستم مدیرت دانش بسیار اساسی است. همچنین، براي بهبود موفقیت یک سیستم اطلاعاتی آموزش نیز مورد نیاز است. (همان) حمایت مدیریت: حمایت مدیرت نقش مهمی در آشکار و واضح کردن اهداف، چش ماندازها و اهمیت یک سیستم مدیرت دانش دارد و کاربران نهایی را تشویق می کند تا دانش خود را به اشتراك بگذارند. حمایت آشکار مدیرت و دادن بصیرت به کارمندان در مورد مزایاي تسهیم دانش، ترس افراد نسبت به از دست دادن ارزش هایشان را کاهش می دهد. همچنین ارئه زمان به کارمندان براي تسهیم دانش آنها را تشویق می کند تا تلاش بیشتري را براي این کار انجام دهند. حمایت مدیریت، براي تأیید سیستم مدیریت دانش بسیار مهم به شمار می رود و نتیجتاً منجر به تغییر نگرشهاي کارمندان می شود. حمایت مدیرت همچنین، به عنوان یک شاخص اجتماعی مهم براي تسهیم دانش به شمار می رود . (همان) سیاست پاداش: پاداشها هم به صورت مشوقهاي پولی هستند و هم به صورت مشوق هاي غیر پولی. سیاست پاداش یک فاکتور مهم براي سیستم مدیرت دانش است مخصوصاً براي تسهیم دانش به این دلیل که وسعت و عمق پروژه هاي مدیرت دانش به مشارکت کارمندان براي خلق و کدگذاري دانش خود در این سیستمها متکی است. پاداش سبب می شود که کارمندان زمان بیشتري را صرف تسهیم دانش کنند و تلاش بیشتري را براي خلق دانش انجام دهند و به کدگذاري دانش آشکار خود بپردازند. بدون مشوقهاي خوب کارمندان نسبت به مبادله و به اشتراك گذاشتن دانش خود بی میل خواهند بود. (همان) اعتماد به همکاران: اعتماد به عنوان مجموعه اي از انتظارات مشترك دوجانبه تعریف می شود که منجر به تشریک مساعی و تبادل اطلاعات می شود. اعتماد به عنوان یک فاکتور حیاتی براي مبادله دانش در نظر گرفته می شود. اعتماد به "قابلیت اطمینان "نسبت به استفاده کنندگان دانش اشاره دارد. تسهیم دانش یا عمل "فروش"در یک سازمان متکی است بر قابلیت اطمینان نسبت به استفاده کنندگان دانش. خریداران دانش، اعتباري براي فروشندگان آن ایجاد نمی کنند و فروشدگان دانش سودي به دست نمی آورند. بنابراین اعتماد به همکاران ترس مالکان دانش را کاهش می دهد و آنها را تشویق می کند تا دانش خود را تسهیم کنند. اهمیت اعتماد براي تسهیم دانش در مطالعات متعددي به اثبات رسیده است. (همان) يكي از اهداف اصلي مديران در استفاده از مديريت دانش در سازمانها، بهبود تسهيم دانش بين افراد در سازمان و همچنين بين افراد و سازمان به منظور ايجاد مزيت رقابتي مي باشد. تسهيم دانش مؤثر بين اعضاي سازمان منجر به كاهش هزينه ها در توليد دانش و تضمين انتشار بهترين روشهاي كاري در داخل سازمان شده و سازمان را قادر به حل مسائل و مشكلات خود مي نمايد. عليرغم اهميت فزاينده تسهيم دانش براي رقابتي بودن سازمانها، عدم شناخت مناسب از موانع و تسهيل كننده هاي آن، رسيدن به اهداف مديريت دانش توسط سازمانها را كه يكي از مهمترين آنها تسهيم دانش است، مشكل مي نمايد. (چوتیونگزه – 2017) اگر چه دانش براي هر سازماني به عنوان يك مزيت رقابتي به شمار مي رود، اما در سالهاي اخير شعار دانش قدرت است به شعار تسهيم دانش قدرت است تغيير يافته است. از دلايل اهميت تسهيم دانش در سازمانها اين است كه تسهيم دانش موجب كاهش هزينه ها، بهبود عملكرد، بهبود ارائه خدمات به مشتريان، كاهش زمان توسعه محصولات جديد، كاهش زمان تأخير در تحويل كالاها به مشتريان، و در نهايت كاهش هزينه مربوط به يافتن و دسترسي به انواع ارزشمند دانش در داخل سازمان مي شود. (برومند – 1389) در اين رابطه، مجاب كردن افراد براي انتقال دانش خود به ديگر همكاران و نحوه صحيح اين انتقال بسيار حائز اهميت مي باشد. بايد رفتارهايي را در افراد برانگيخت و مورد حمايت و قدرداني قرار داد كه در جهت تسهيل تسهيم دانش در سازمان و در بين افراد باشند. سازمانها در تلاش اند تا كاركناني را بكار گيرند كه فراتر از وظيفه و نقش تعيين شده در شرح شغلشان عمل كنند. آن دسته از رفتارهاي كاركنان كه بيش از الزامات نقش و فراتر از وظايف رسمي خود، در جهت اهداف سازمان فعاليت مي كنند تحت عنوان رفتار شهروندي سازماني مورد بحث قرار مي گيرد. (محمدی – 1387) دانش، یک قابلیت کلیدي و منبع حیاتی است که مي تواند در یک اقتصاد رقابتی و پویا، مزیت رقابتی پایدار براي سازمانها ایجاد می کند جهت دستیابي به این قابلیت، اتکا بر سیستم های کارمندیابی و آموزش برای سازمانها ضروری است .اما تمرکز صرف بر گزینش کارکنانی که دانش، مهارت، توانمندیها و شایستگیهای خاصی دارند یا کمک به کارکنان برای کسب آنها کافی نمی باشد. سازمانها باید توجه داشته باشند که چگونه دانش و خبرگی را از خبرگانی که آن را دارند به کارکنان تازه واردي که به دانستن آنها نیاز دارند، انتقال دهند. علاوه بر این، توانایی انتقال مؤثر دانش و تسهیم آن به عنوان یک عامل حیاتی برای دستیابی به رقابت پذیری سازمانی، معرفی شده است. بنابراین صرف داشتن دانش در سازمان کافی نیست بلکه دانش باید قابل تبادل باشد تا امکان یادگیری از خبرگی دیگران ممکن شود و نهایتاً برای عملکرد مفید باشد. (محبی – 1390) تحقیقات نشان داده اند که میزان تبادل دانش در سازمان با قابلیت نوآوری و سطوح بالاتر از بهره وری رابطه مثبت دارد . به علاوه، محققان معتقدند سازمان هایی بهره وری بیشتری دارند که بتوانند دانش را از یک واحد سازمانی به واحد سازمانی دیگر منتقل نمایند. در واقع، هنگامی که یک دانش جدید وارد بخشی از سازمان می شود و یا در آن خلق می گردد، باید به بخشهای دیگر نیز منتقل شود و گرنه تاثیر بسیار کمی بر سازمان خواهد داشت. مطالعات قبلی تأکید نموده اند که تسهیم دانش، رابطه مثبت با کاهش هزینه های تولید، تکمیل سریعتر پروژه های توسعه محصول جدید، عملکرد تیمی، قابلیت نوآوری بنگاه و عملکرد بنگاه شامل افزایش فروش و درآمد حاصل از محصولات و خدمات جدید دارد .با توجه به وجود رابطه قوی میان تسهیم دانش در سازمان و ایجاد مزیت رقابتی برای آن، با بررسی مقالات مختلف اعلام نمودند که انتقال و تسهیم دانش یکی از حوزه های جذاب برای پژوهش در سالهای مختلف بوده است. (نوریزا – 2015) برخلاف وجود مطالعات فراوان پیرامون تسهیم دانش، فاس و همکاران با مروری جامع بر پژوهشهای اخیر در این حوزه عنوان داشتند که ادبیات فعلی تسهیم دانش مملو از مفاهیم، فرآیندها و پدیده هایی است که در سطح کلان گروهی و سازمانی تعریف شده و سطح خرد کمتر مورد توجه قرار گرفته است؛ این در حالی است که موفقیت ابتکارات مدیریت دانش به شدت به تمایل و انگیزه اعضای سازمان برای تسهیم دانش خود وابسته است. (باو – 2015) عوامل موثر تسهیم دانش بر اساس پژوهش های کارکنان برای به اشتراک گذاری دانش به انگیزاننده های قوی نیاز دارند واقع بینانه نیست اگر فكر کنیم، کارکنان بدون توجه به آن نه در قبال به اشتراک گذاری دانش خود دریافت خواهند کرد. (جعفری – 2015) اعتماد نه تنها یكی از شرایط لازم برای تبادل دانش است بلكه خود می تواند حاصل مبادله دانش نیز باشد بیشتر افراد در صورت نداشتن حس اعتماد، دانش خود را به اشتراک نخواهند گذاشت اعتماد، دارای دو جنبه است: جنبه اول، عدم اعتماد دارنده دانش به افراد، به دلیل سوء استفاده از دانش او و دوم اعتماد گیرنده دانش به صحت و شایستگی منبع دانش. بیان می كند که اعتماد می تواند اشتراک دانش را افزایش دهد نیز معتقد است که اعتماد کیفیت تسهیم دانش را افزایش می دهد. آبرامز و همكارانش نیز معتقدند که اعتماد سبب افزایش تبادل دانش با هزینه کم می شود و همچنین احتمال این که دانش دریافت شده از همكاران به خوبی قابل درک و قابل استفاده توسط افراد باشد را افزایش می دهد. (قلیچ لی – 1388) دانش مهم ترین منبع استراتژیک برای ایجاد و حفظ مزیت رقابتی است. دانش می تواند از طریق تسهیم انتقال و توسعه یابد. بنابراین تسهیم دانش می تواند افراد را بیشتر به تفکر منتقدانه و خلاقانه تحریک کند. این روند می تواند در اشکال مختلف برای سازمانها مزیتهایی داشته باشد. اهداء دانش در شرکتها می تواند حتی منجر به نوآوری در سازمان شود. لین نیز معتقد است که تسهیم دانش و نوآوری در شرکت دو جنبه موفقیت هستند. نتایج مطالعات لین و همکارانش رابطه متقابل بسیاری بین تسهیم و نوآوری در سازمانها را نشان داده است. بنابراین می تواند گفت سازمان با به اشتراک گذاری دانش است که مراتب نوآوری را طی می کند و به موفقیت می رسد . (فانگ - 2007) در این میان توجه به چهار بعد انتقال دانش مهم است: سودمندی دانش منتقل شده : باید دید که دانشی که در سازمان منتقل می شود تا چه میزان در جهت اهداف سازمان می تواند مفید و سودمند باشد. سرعت دانش منتلق شده: این مهم است که دانش مفید در جریان داخل سازمان با چه سرعتی به فرد مورد نیاز به آن دانش می رسد. اقتصاد دانش منتقل شده: هزینه های انتقال دانش مفید در داخل سازمان اهمیت دارد و نباید بسیار زیاد باشد. اثربخشی دانش منتقل شده: انتقال دانش باید اثرات خود را در درون سازمان از نظر رسیدن به اهداف نشان دهد. (همان) برای بهبود عملکرد سازمان چاره ای جز انتقال و تسهیم دانش در بین کارکنانی که هر کدام دانشی منحصر به فرد و استثنایی دارند نیست. از این طریق می توان تجاربی طلایی را در کنار هم جمع کرد و مجموعه ای گرانبها از تجربیات را برای دست یابی سازمان به اهدافش به کاربرد. به اشتراک گذاری دانش می تواند از طریق مشارکت های خارج از سازمان انجام شود. علاوه بر این به اشتراک گذاری منابع دانش موجب یافت نقاط ضعف و کشف راهکاری برای رفع آنها می شود. (فروزنده – 1388) تعارض کاربردی تعارض جنبه غير قابل اجتناب روابط انساني و مسأله عمده اي است كه سازمان ها با آن مواجه اند . از اين رو احتمال و زمينه ايجاد تعارض در هر سازمان در حال تعاملي وجود دارد. تعارض را فرايندي دانسته اند كه در آن يك طرف يا هر دو طرف مانع تحقق اهداف طرف مقابل مي شوند . در گذشته تعارض همواره به صورت مخرب و مضر در نظر گرفته مي شد، اما مطالعات متعدد دانشمندان علوم رفتاري نشان مي دهد كه همه تعاضها ويرانگر و مخرب نبوده بلكه حضور درجه معيني از تضاد براي سازمان ضروري است. بنابراين مديريت تعارض، براي حفظ عملكرد مؤثر و برتري سازمان ها لازم و ضروري است بين تعارض داغ و سرد تفاوت قايل شده مي گويند در حالي كه تضاد داغ منجر به خلاقيت و فعاليت طرفين مي شود، تعارض سرد به دليل انكار تضاد مانع ارتباطات مي شود. بنابراين براي مديريت كارآمد تعارض اهميت دارد كه بدانيم ماهيت تعارض چيست و چگونه مي توان آن را مديريت يا حل كرد.. (تاو – 2015) همان طور كه گفته شد، تعارض هميشه مخرب و مضر نيست، بلكه تعارض به واسطه ايجاد سطح مفيدي از تنش و رقابت مي تواند موجب بهبود خدمات شود، اما در صورت افزايش سطح يا مزمن شدن، مي تواند موجب بروز اختلال و خشونت شود و به همين جهت تعارض براي مديران زنگ خطري است كه اشتباهي در حال رخ دادن است و بايد راه حل هاي جديد از طريق مشكل گشايي، واضح كردن اهداف، برقراري هنجارهاي گروهي و تعيين مرزها مشخص و اجرا شود. هر چند رفع كامل تضاد لازم نيست، اما ناديده گرفتن تعارض ، اجتناب از آن يا سركوب آن نيز درست نيست، بلكه بايد با آن برخورد سازنده شود. چنانچه مديران و پرستاران منابع ايجاد تعارض و طريقه مواجهه با آن را بدانند و به كار گيرند، فشار به افراد و سازمان كم مي شود و مي توان به طور اثربخشي از منابع بهره گرفت. به عبارت ديگر، نحوه مواجهه با تعارض است كه مي تواند سازنده يا مخرب باشد نه وجود يا فقدان تعارض. (همان) تعارض فرایندی است که در آن یک طرف تلاش می نماید تا بطور عمدی باعث محرومیت طرف مقابل در نیل به اهداف مورد نظر گردد . تعارض در محیطهای رقابتی امری کاملاً طبیعی و نتیجه تفاوت در نیازها، خواسته ها، اهداف، عقاید یا ارزشهای دو یا چند نفر می باشد که خود را با احساساتی نظیر خشم، درماندگی، دلسردی، تشویش، اضطراب و ترس نشان می دهد . اگرچه تعارض معمولاً منفی در نظر گرفته می شود اما زمانی که بتوان با راهبردهای صحیح و کارآمد آن را مدیریت نمود می تواند به طور مثبت اثرات خود را با ارتقا و رشد فرد و کیفیت روابط افراد نشان دهد. مدیریت تعارض، شناسایی و اداره تعارض به صورت معقول و منصفانه است. برای مدیریت تعارض قبل از هر چیز باید تعارض را شناسایی و علل ایجاد آن را مورد تجزیه و تحلیل و نهایتاً سبک مناسب را انتخاب و بکار برد. تعارض می تواند با استفاده از مهارتهای ارتباطات مؤثر، حل مسئله و مذاکره مدیریت شود .در واقع سبکها و شیوه های رفتاری خاص مدیران در مواجهه با تعارض سبک مدیریت تعارض نامیده می شود .پنج سبک اصلی برای مدیریت تعارض مطرح شده است. این سبکها، سبک رقابتی (تقدم علایق و خواسته های خود بر علایق و خواسته های دیگران با ایجاد وضعیت برنده- بازنده(، سبک سازش )تقدم علایق و خواسته های دیگران بر علایق و خواسته های خود و اولویت رابطه دوستانه خوب با ایجاد وضعیت بازنده-برنده(، سبک مصالحه )تقدم و کفایت ارضای برخی نیازها با ایجاد وضعیت برنده-برنده و انعطاف پذیری، مبادله و مذاکره(، سبک همکاری) وقتی که هر دو طرف علایق و خواسته هایشان تأمین و بگونه ای کنار هم کار کنند که هر دو طرف برنده باشند( و سبک اجتناب )وقتی که هر دو طرف علایق و خواسته هایشان را طوری مطرح کنند که درگیر تعارض نشوند( را شامل می گردند. این پنج سبک توسط پوتنام و ویلسون در قالب سه سبک کنترل)رقابت(، راه حل گرایی )مصالحه و همکاری ( و عدم مقابله )سازش و اجتناب( دسته بندی گردید. (آنتونلو – 2015) پژوهشگران عوامل متعدد از جمله تیپ های شخصیتی، عوامل محیطی، روابط و ویژگیهای جمعیت شناختی را در انتخاب سبک هر چند برخی مدیریت تعارض مؤثر دانسته اند. دیگر از مطالعات بین ویژگیهای جمعیت شناختی و انتخاب سبکهای مدیریت تعارض ارتباط معنی داری گزارش نکرده اند. تعارض می تواند براي گروه ها زیان آور باشد. اما ممکن است تاثیر مثبت نیز داشته باشد که به نوع گروهی که در آن تعارض رخ می دهد بستگی دارد. بارون تعارض را چون شمشیر دو لبه اي می داند که مثبت و منفی بودن آن وابسته به چگونگی به کار گیري آن و کسی که آن را به کار می برد دارد. توماس می گوید از جنبه هاي مثبت تعارض یکی این است که گروه هاي متعارض، یکدیگر را بهتر زیر نظر می گیرند و در نتیجه، روش ها و رفتار در سازمان تحت کنترل بیشتري در می آید. همین امر سبب افزایش دقت و انگیزه و بهبود مشکل و کیفیت اجراي امور می گردد. (مسعود – 2015) تعارض، عاملی شناخته شده است که وضع موجود را به چالش می کشد و زمینه را براي نوآوري و تحول فراهم می کند. مطالعات انجام شده درباره مدیران سطح بالا نشان می دهد که یک مدیر به طور متوسط 20 درصد از وقت خود را صرف مدیریت تعارض ها می کند .مدیریت تعارض مهم تر از مهارت هاي تصمیم گیري، رهبري و ارتباط است، لذا یکی از وظایف مهم مدیران، مدیریت تعارض در سازمان است. (کامینگز - 2003) یکی از مسایلی که در ارتباطات انسانی بین افراد و سازمان ها پیش می آید تعارض بوده و مدیریت تعارض یکی از مهم ترین وظایف هر مدیر است. تعارض، اگر به نحو مطلوب مورد کنترل قرار گیرد، می تواند مسایل نهفته سازمانی را آشکار کند، کیفیت تصمیم گیري را بهبود بخشد و موجب نوآوري در سازمان شود .(سوارز – 2015) در ادبیات مدیریت، پنج سبک مدیریت تعارض شامل سبک هاي مبتنی بر اجبار، سازش ، اجتناب، همکاري و مصالحه وجود دارد. (همان) سبک رقابت : سبکی که در آن فرد دنبال اهداف و علایق خویش بدون توجه به دیگران است. ویژگی هاي این روش این است که اول غیر مشارکت جویانه و در ثانی قدرت مدار می باشد .در این سبک فرد هرگونه قدرتی را که به نظر برسد براي بردن در موقعیت خاص مناسب است به کار می گیرد. (همان) سبک سازش: این سبک نقطه مقابل اجبار است. فرد از علایق و اهداف خویش جهت تحقق اهداف و ارضاي نیازهاي دیگران صرف نظر و چشم پوشی می کند .ویژگی مهم این روش از خود گذشتگی است ولی باز هم مشارکت جویانه است. در سبک سازش، کوشش براي رضایت مندي جزیی طرفین تعارض صورت می گیرد، ولی به خود اختلاف و علل و رشه هاي آن توجهی نمی شود. (همان) سبک اجتناب: زمانی که فرد نه علایق و اهداف خود را دنبال می کند نه علایق و اهداف دیگران را و بیشتر سعی بر آن دارد که از موقعیت تعارض طفره رود یا آن را به تعویق اندازد یا از آن کناره گیري کند.در سبک اجتناب، مدیران از لحاظ عاطفی، آمادگی کمی براي مقابله با فشار ناشی از تعارض دارند، کناره گیري از برخورد و درگیري ، حداقل سبک ماهرانه براي حل تعارض به نظر می رسد. (همان) سبک همکاري: این سبک نقطه مقابل سبک اجتناب است.در این جا همکاري شامل تلاشی به منظور کار با دیگر افراد منافع خود محکم ایستاده اند اما در عین حال خواهان همکاري با یکدگرند و منافع طرف مقابل را در نظر می گیرند.از این رو ویژگی اصلی این سبک این است که مشارکت جویانه است. (همان) سبک مصالحه: هدف مصالحه یافتن برخی تدابیر و راه حل هاي قابل قبول براي هر دو طرف است که موجب تحقق نسبی منافع و تحقق اهداف هر دو طرف با شد .به عبارتی این سبک بینابین رقابت و سازش قرار دارد و به طور نسبی مشارکت جویانه است. طرفین توافق می کنند که بخشی از مواضع خود کوتاه بیایند و مقداري امتیاز به حریف مقابل بدهند و در برابر آن مقدار امتیاز بگیرند. (همان) تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب يك شكل ديگري از تعارضها در ميان اشكال مختلف تعارض از عموميت بيشتري برخوردار است خود به دو دسته تقسيم مي شوند: تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب. نظريه تعاملي بر اين فرض استوار نیست که همه تعارض ها خوب هستند، بلكه بعضي از آنها از هدفهاي سازماني پشتيباني مي آنند، به اين نوع تعارضات، تعارض سازنده مي گويند و برخي ديگر مانع تحقق اهداف سازماني مي شوند و حالت غيرسازنده اي دارند. به اين نوع از تعارضات، تعارض مخرب مي گويند. (عزیزی – 1390) هيچ سطحي از تعارض نمي تواند در همه شرايط قابل قبول يا مردود باشد. امكان دارد يك نوع يا يك مقدار از تعارض در يك شرايط موجب افزايش سلامتي و تحقق هدفهاي سازماني شود در آن حالت تعارض سازنده است. ولي ممكن است در سازمان ديگري يا در همين سازمان و در زمان ديگري بسيار مخرب باشد. ملاك تشخيص تعارض سازنده يا مخرب، عملكرد سازمان است. (ذبیحی – 1385) با به کار ارگيري مفهوم مديريت تعارض، ماهيت و کاربرد تعارض در سازمان بيش از پيش روشن مي شود. مديريت تعارض از يك سو به معني به حداقل رساندن قدرت تخريبي تعارض است و از سوي ديگر تعارض را به صورت يك پديده اثربخش، خلاق، سازنده و سودمند مبدل مي سازد. در موارد زير تعارض مي تواند سازنده باشد: هنگامي که بتواند کيفيت تصميمات را بهبود بخشد زماني که موجب ابتكار عمل و نوآوري و خلاقيت شود هنگامي که مايه کنجكاوي و تشديد علاقه اعضاي گروه به يكديگر گردد هنگامي که بتواند جو و محيط سيستم داوري و پديده تحول را تقويت کند. (سیمون – 2015) استراتژي ايجاد تعارض سازنده در سازمان تعارض در اولين گام در انگيزش تعارض (يا ايجاد تعارض سازنده)، انتقال اين پيام به زيردستان است که اگر اين فرهنگ ايجاد شود که افراد مي توانند عقايد . سازمان جايگاه قانوني دارد و مورد حمايت قرار مي گيرد و نظرات مخالف وضع را بدون ترس و وحشت ابراز کنند مديريت سازمان مي تواند، افكار جديد را شناسايي و در تصميم گيري هاي خود به کار برد. چنين فرهنگي باعث بروز افكار جديد و خلاقيتها و در نتيجه نوآوري مي شود. اين فرهنگ را مي توان از طريق ترفيعات، افزايش حقوق، پاداشها و ديگر مكانيزمهاي مثبت، تقويت و توسعه داد. (دانگ – 2015) يكي ديگر از راهكارهاي ايجاد تعارض سازنده در سازمان يا قسمتي از آن، استفاده از افراد بيرون از سازمان است که سوابق، تجارب، ارزشها و رفتارهايشان و يا روش مديريتي شان با افراد داخل سازمان فرق دارد. وليكن خيلي از شرکت ها و سازمان ها از اين روش بيشتر براي پر کردن پست هاي خالي مديريت استفاده مي کنند. (روبرتو – 2015) همانگونه که قبلاً اشاره شد، متغيرهاي ساختاري مانند اهداف، قوانين و مقررات، رو شها، رويه ها و بخشنامه ها و غيره يكي از منابع تعارض به شمار مي روند. بنابراين منطقي است که مديران، ساختار را به عنوان ابزاري براي انگيزش تعارض مورد توجه دقيق تر قرار دهند. تصميم گيري متمرکز، تعيين گروه هاي شغلي، افزايش رسمي سازي، افزايش تعداد قسمت هاي بين واحدها و از اين قبيل، تمامي ابزارهاي ساختاري هستند که غالباً وضع موجود را آشفته و سطوح تعارض را افزايش مي دهد. (همان) تاثیر تعارض بر عملکرد سازمان در زمان های گذشته تضاد و تعارض به عنوان عامل نیستی و نابودی سازمانها تلقی شده و سعی در دور زدن و از بین بردن و کاهش آن داشته اند و ان را عامل شکست شرکتها و سازمانهای می دانسته اند اما در زمان کنونی دریافته ایم که تضاد و تعارض می تواند در صورتی که به صورت مثبت مدریت و هدایت شود نه تنها باعث شکست و نابودی سازمانها نمی شود بلکه می تواند افزایش دست آوردها و موفقیتها را نیز در پی داشت باشد. (وو – 2012) از آنجایی که هیچ گاه یک فرد نمی تواند به تنهایی تمام راه حل های مفید و کاربردی را تشخیص داده و عملیاتی کند بنابراین تضاد و تعارض مفید به عنوان یکی از راه کارهای موجود می تواند منابع اطلاعاتی مختلفی را برای ارائه راهکار برای انواع مشکلات در پیش روی سازمان بگذارد. این تعارضات و تضادهای هدایت و کنترل شده است که می تواند ذهنیتها و دیدگاههای مختلف را پیشنهاد دهد تا مدیران بتوانند از منظرهای مختلف به یک مشکل بنگرند و در نهایت یک راهکار مناسب را برگزینند. (ژانگ – 2012) قابلیت نوآوری قابلیت نوآوری در سال 1998 مورد توجه محققان استراتژیک قرار گرفت است و به عنوان موتور محرک رشد درآمد توصیف شده است. فرایند نوآوری به طور گسترده شامل فرایند مدیریت دانش از جمله اکتساب، انتشار و استفاده از دانش جدیدی است که استراتژی های مدیریت دانش را برای اغلب شرکتها اتخاذ می کند. قابلیت نوآوری برای دستیابی به نوآوری برتر در عملکرد حیاتی است. نوآوری و رشد به عنوان دو عامل ایجاد سرمایه و ثروت برای یک شرکت تعریف شده اند. گرانت در سال 1997 قابلیت را به عنوان ظرفیت و مجموعه ای از منابع فردی برای انجام برخی از وظائف و فعالیتها تعریف کرده است. کولیس در سال 1994، چندلر و همکارانش در سال 1998 قابلیت نوآوری را به عنوان توانایی بالقوه یک سازمان در عرصه مدرنیسم برای توسعه محصول جدید، توسعه تکنولوژی و پیشرفتهایی که در نتیجه کسب مزایای رقابتی نسبت به رقبا ایجاد می شود تعریف کرده اند. کیم (1997) قابلیت نوآوری را توانایی ایجاد دانش جدید و مفید بر اساس دانش قبلی تعریف نموده است. قابلیت نوآوری اشاره به پیاده سازی و یا ایجاد تکنولوژی هایی که در سیستم ها، سیاستها، برنامه ها، محصولات، فرایندها، وسایل یا سرویس هایی که برای سازمان جدید است، اشاره می کند. همچنین قابلیت نوآوری توانایی شرکتها در جذب و استفاده از اطلاعات خارجی برای تبدیل به دانش جدید نیز اطلاق می شود. قابلیت نوآوری مهمترین ویژگی هر شرکت است و این قابلیت به تنهایی پراهمیت ترین موضوع برای ایجاد و حفظ رشد و مزیت رقابتی است. برای حفظ رشد، شرکت باید تولید محصولات جدید و فرایندها را افزایش دهد. تولید محصولات جدید و فرایندهای تولید محصول نیازمند نوآوری است. قابلیت نوآوری شرکت را قادر می سازد تا به یک سازمان در حال رشد تبدیل شود و شرکت را غنی می سازد که این موضوع منجر به رشد عملکردش می گردد. (دهقان – 2009) واژه نوآوري بيان كننده"جديدترين" است. اقدامات نوآورانه ممكن است به محصولات جديد، خدمات جديد، شيوه هاي جديد توليد، پيداكردن بازارهاي جديد، منابع جديد، تدارك و شيوه هاي جديد سازماندهي مربوط باشد. (فاتح و ديگران 1387) از نظر دفت مراحل نوآوري به عنوان نوعي تغيير در سازمان به اين شرح است: 1) تشخيص نياز 2) شكل گيري فكر نو 3) ارائه كتبي مستند طرح 4) تصميم گيري براي قبول تغيير 5 )تخصيص منابع. (آولادی - 2009) شومپيتر يك ديدگاه چند بعدي از نوآوري را ارئه مي دهد و به بررسي انواع نوآوري مي پردازد كه موارد زير را شامل مي شود: نوآوري بنيادي/ تكاملي: نوآوري از اين نقطه نظر كه چه مقدار تغيير صورت مي گيرد به دو صورت بنيادي و تكاملي طبقه بندي مي شود. (همان) نوآوري بنيادي منجر به خلق بازارهاي جديد مي شود مانند جايگزيني لوله هاي خلاء با ترانزيستور يك مورد از اين نوع است . پذيرش محصول جديد از طرف مصرف كنندگان، هزينه بالا و مخاطره آميز بودن اين قبيل نوآوريها از جمله ويژگيهاي آن است. نوآوريهايي از اين قبيل براي شركت بوجود آورنده آن، برتري فناوري نسبت به رقبا مي دهد و در درازمدت منجر به حاكميت آنها در بازار مي شود . براي به دست آوردن چنين موقعيتي در بازار شركت بايد سرمايه گذاري سنگين و مستمر بر روي مهارتهاي كاركنان و تجهيزات انجام دهد. (هندل – 2005) نوآوري تدريجي تغييرات كوچك اما مهم هستند و مي توانند در زمينه محصول، خدمات و فرآيند رخ دهند. اين نوع نوآوريها تقريباً در اكثر صنايع رخ مي دهند و موجب مي شوند تا سازمان با حفظ مزيت رقابتي خود در بازار به فعاليت ادامه دهد .روش هاي ژاپني براي نوآوري تدريجي و بهبود مستمر، كايزن نام دارد كه مي توان عملكرد شركت هاي موجود را كاملاً بهبود دهد.برطبق تحقيقات آن دسته از شركت ها موفق هستند كه بتوانند بين هر دونوع تعادلي را به وجود آورند. (همان) نوآوري محصول /فرآيند: نوآوري در سطح شركت شامل خلق محصولات جديد (نوآوري محصولات) بكارگيري فرآيندهاي توليدي جديد (نوآوري فرآيند) مي باشد . شركت ها بايد به اين واقعيت آگاه باشند كه اين شكل نوآوري به يكديگر وابسته بوده و يك تأخير زماني بين چرخه عمر محصول و فرآيند وجود دارد. مراحل اوليه چرخه عمر محصول، سطح نوآوري نمونه بالاست . سازمان محصولات خود را بهبود مي بخشند تا يك طرح غالب به بهترين وجه نيازهاي مصرف كنندگان بالقوه را بر طرف سازد . اين مرحله به نام الگوي سال ناميده مي شود . وقتي يك طرح غالب شكل مي گيرد، پس از آن به نوآوري فرآيندي تاكيد مي شود تا امكان توليد انبوه را فراهم آورد . در اين مرحله سطح نوآوري به شدت مي گويند و در نهايت محصول وارد الگوي گذار كاهش مي يابد و به آن الگوي ويژه ي دور عمر خود مي شود. اين مرحله شامل نوآوريهاي فرآيند تدريجي است كه فرآيند توليد را اختصاصي تر كرده تا هزينه ها كاهش و كيفيت را افزايش دهد. (دهقان – 2007) نوآوري اداري/فناوري: تمايز ميان اين دو دسته نوآوري مربوط به هسته عملياتي سازمان مي شود . نوآوري فناورانه بطور مستقيم فرآيندهاي توليد را تحت تاثير قرار مي دهد، در حاليكه نوآوريهاي اداري شامل تغييراتي كه سياستهاي، تخصيص منابع و ديگر عوامل مرتبط با ساختار اجتماعي سازمان را تحت تاثير قرار مي دهد . (همان) جانسون اشكال مختلف نوآوري را اينطور بيان مي كند: تغيير در محصول يا خدماتي كه يك سازمان به بازار ارائه مي دهد. هر تغييري در كاربرد يك محصول يا خدمت به غير از هدف قبلي آن ( براي مثال: استفاده از كامپيوتر شخصي براي ارتباطات تا اينكه بطور مجزا استفاده شود). (ویوار – 2006) هر تغييري در بازار كه محصول يا خدمت به بازاري غير از بازار اصلي رسانده شود. براي مثال: داروهاي درماني كه براي يك گروه خاص ارائه شده، براي گروهي ديگر نفوذ كند. (همان) هر تغييري در روشي كه يك محصول يا خدمت به روشي غير از طرح عملياتي و پشتيباني اصلي توليد و تحويل داده شود براي مثال: اموزش الكترونيك آنلاين رودررو تغيير مدل كسب و كار سازمان به مدلي غير از آنچه كه در گذشته بود. رفتار كارآفرينانه مي تواند ارزش ايجاد كند و نوآوري جنبه ضروري اين فرآيند است. آنچه در اينجا بايد مورد توجه قرار گيرد، شناسايي عواملي است كه بر نوآوري تأثير دارند. يكي از اين موارد فرآيند تسهيم دانش است. (همان) قابلیت نوآوری مطابق پژوهش گیلمور و همکارانش، به عنوان قابلیت های بازاریابی شناخته شده است. از سوی دیگر، این قابلیت به عنوان قابلیت های کلیدی از قابلیت های بازاریابی در پژوهش مریلیس و تیله ولی، شناخته شده است. قابلیت نوآوری در سال های اخیر مورد توجه محققان استراتژیک قرار گرفته است و به عنوان موتور محرک رشد و درآمد توصیف شده است. نوآوری پایه و اساس، بقای سازمان است. قابلیت نوآوری شرکت طبق مطالعات یانگ در سال به مفهوم توانایی بالقوه شرکت برای تطابق خود با موقعیت مدرن و متغیر به منظور توسعه محصول جدید، تکنولوژی و پیشرفت هایی که در نتیجه کسب مزیت رقابتی نسبت به رقبا ایجاد می شود. یانگ اظهار می نماید که قابلیت نوآوری شرکت به تنهایی به عنوان، مهم ترین عامل حفظ رشد، بقا و کسب مزیت رقابتی محسوب می گردد. (ژو – 2004) قابلیت بازاریابی قابلیت ها دسته هاي پیچیده اي از دانش، مهارت و توانایی هایی هستند که در فرایندهاي کسب و کار شرکت در سطوح متنوع جاي می گیرند. قابلیت ها شامل مهارت هایی می شوند که عمیقا در شیوه ها و روال سازمانی تعبیه شده و دانشی را نشان می دهند که در طی سال ها انباشته شده اند. قابلیت ها داراي انواع هستند گوناگونی هستند که از مهمترین آنها می توان به بازاریابی، نوآوري و یادگیري اشاره نمود. (هسو – 2007) قابلیت های بازاریابی فرایند یکپارچه ای است که در آن شرکت ها منابع محسوس و نامحسوس را برای درک پیچیدگی نیازهای خاص مشتریان، دستیابی به یک تمایز نسبی محصولات برای برتری رقابتی و در نهایت دستیابی به یک کیفیت برند مناسب به کار می برند. طبق تعریف رهیس و همکارانش قابلیت های بازاریابی فرآیندهای یکپارچه و منسجمی هستند که برای اعمال مهارت های جمعی، دانش و منابع شرکت طراحی می شوند و باعث شناسایی نیازهای بازار می شوند و ارزش کالا و خدمات شرکت را بهبود می بخشند و شرکت به کمک این قابلیت ها قادر است تا خود را با شرایط متغیر بازار تطبیق دهد و از فرصت های بازار در جهت مقابله با تهدیدهای رقابتی استفاده نماید. قابلیت های بازاریابی نشان دهنده توانایی های خاص یک شرکت در شناسایی بازارهای هدف، استراتژی ها و آمیخته های بازارهای در حال توسعه است که باعث حفظ ارتباط با مشتریان وفادار می گردد. تحقیقات نشان دهنده یک ارتباط مثبت بین قابلیت های بازاریابی و عملکرد. (گاموس – 2007) اگر قابلیت بازاریابی یک شرکت به عنوان یک مزیت رقابتی نسبت به رقبای دیگر در نظر گرفته شود، بنابراین یک فاصله بزرگ از لحاظ ارزیابی بین شرکت و رقیب آن ایجاد می شود. تحقیقات بسیاری در مورد بازاریابی انجام شده است که تأثیر قابلیت بازاریابی را بر روی عملکرد، سود، حاشیه سود، رشد و بازار محصول شرکت بررسی می نماید . شرکت ها با دارایی های مبتنی بر بازار از قبیل قابلیت های بازاریابی خود می توانند سطوح خود را ارتقا دهند و سرعت ذخیره سازی و ارزش باقیمانده از جریان های نقدی را افزایش دهند. یک شرکت قابلیت های بازاریابی اش را زمانی می تواند توسعه دهد که توانایی ترکیب مهارت های فردی و دانش کارکنانش را با منابع در دسترسش داشته باشد. شرکتی که بیشتر منابعاش را برای تعامل با مشتریان هزینه می کند می تواند توانایی احساس نیازمندی های بازار را افزایش دهد. (فانگ – 2010) منابع مورد استفاده: ذبيحي، محمدرضا، مقدس، عليرضا 1385 ، كارآفريني از تئوري تا عمل، مشهد، جهان فردا، نما عزيزي، شهريار، اسدنژاد، مهدي، زارع ميرك آباد، علي، حسني، 1390، بررسي و مقايسه مديريت دانش بين سازمانهاي دولتي -نشريه توسعه فناوري اطلاعات، دوره 2، شماره 3 فروزنده، سكينه، شفيعا، محمد علي، سهرابي بابك، رئيسي ، اناني، بررسي رابطه ميان عوامل موثر بر تسهيم دانش در »، ايمان1388 دومين كنفرانس ملي مدريت دانش. ،« سازمانهاي پروژه محور قليچ لي، بهروز 1388 مديريت دانش فرآيند خلق، تسهيم و كاربرد سرمايه فكري در كسب و كارها، چاپ اول،انتشارات سمت. محبي، پروين، 1390 بررسي رابطه بين تسهيم دانش و نوآوري در سازمان هاي خدمات مالي؛مورد مطالعه بانك رفاه كارگران پايان نامه كارشناسي ارشد، دانشگاه شهيدبهشتي، دانشكده مديريت. محمدي فاتح، اصغر، سبحاني، محمد صادق، محمدي، داريوش 1387 مديريت دانش:رويكردي جامع،موسسه انتشارات و پخش پيام پويش. برومند،م ؛کوثرنشان ، م .، و غلامی،ب . 1389.رابطه بین عدالت سازمانی و سبک مدیریت تعارض، دو ماهنامه ي توسعه ي انسانی پلیس ، سا ل هفتم ، شماره ي 32 بهارستان، ج. 1383 ، بررسی سبک هاي مدیریت تعارض در دبیرستان هاي شهر یزد از دیدگاه مدیران، مجله علوم تربیتی و روان شناسی ، 11 پناغی، ل ؛ دهقانی،م ؛ عباسی ، م ؛ محمدي، س.، و ملکی ، ق. 1390. بررسی پایایی ، روایی و ساختار عاملی مقیاس تجدیدنظر شده تاکتیک هاي حل تعارض ، خانواده پژوهش، 7 ترابی پور، ا ؛ ابراهیمی دستگردي ، ب ؛ حقیقی زاده ، ح . 1389. بررسی رابطه بین راهبردهاي مدیریت تعارض و سبک هاي مذاکره در مدیران پرستاري بیمارستان هاي منتخب شهر اهواز. فصلنامه علمی- پژوهشی علوم بهداشتی، سال 2، شماره 3،پاییز 1389 ترابی، ا ؛ اکبري، ف .، و عرب ، م . 1387. راهبردهاي مدیریت تعارض در بین مدیران بیمارستا نهاي استان لرستان، مجله پژوهشی حکیم، دوره یازدهم، شماره دوم، تابستان 87 Tao Wang, (2015), Automatic Knowledge Sharing across Communities: A Case Study on Android Issue Tracker & Stack Overflow Norizah Mohamad (2015), The Effects of Organizational Innovation on Operational Performance and Other Types of Innovation N. Chutivongse, (2017), Proposed Steps to Analyze Organizational Characteristics and Develop a Roadmap for Being an Innovative Organization Alavi, M, Kayworth, T. R., & Leidner, D. E. (2005). An empirical examination of the influence of organizational culture on knowledge management practices. Journal of Management Information Systems, 22(3), 191-224. Antonio K.W. Lau, Richard C.M. Yam, Esther P.Y. Tang, (2010) "The impact of technological innovation capabilities on innovation performance: An empirical study in Hong Kong", Journal of Science and Technology Policy in China, Vol. 1 Iss: 2, pp.163 - 186 Aulawi, h., Sudirman, I, Suryadi, K., and Govindaraju, R. (2009). Knowledge Sharing Behavior, Antecedent and Their Impact on the Individual Innovation Capability Journal of Applied Sciences Research, vol. 5, No. 12, pp. 2238-2246. Cummings, J. (2003). Knowledge sharing: a literature review. The wrold Bank, Washington,D.C. Antonello Comi, (2015), Supporting knowledge sharing in heterogeneous Social Network thematic Groups Dong Kyoon Yoo, (2015), Innovation: Its Relationships with a Knowledge Sharing Climate and Interdisciplinary Knowledge Integration in Cross-functional Project Teams Fang, Y, Wade, M., Delios, A., and Beamish, P. W. (2007). International diversification, subsidiary performance, and the mobility of knowledge resources. Strategic Management Journal, 28(10), 1053-1064. Fang, Y., Jiang, F., Makino, S., and Beamish, P. W. (2010). Multinational firm knowledge, use of expatriates, and foreign subsidiary performance. Journal of Management Studies, 47(1), 27 54. Gumus, M. (2007). The Effect Of Communication On Knowledge Sharing In Organizations Journal of Knowledge Management Practice, Vol. 8, No Hsu, M.H., Ju, T. L., Yen, C.H., and Chang, C.-M. (2007). Knowledge sharing behavior in virtual communities: The relationship between trust, self-efficacy, and outcome expectations. International Journal of Human-Computer Studies, 65(2), 153-169. Seyed Mohammadbagher Jafari, (2015), Factors Affecting Knowledge Sharing In Information Systems Development Projects Xu Y, Davidhizar R. Conflict management styles of Asian and Asian American nurses: implications for the nurse manager. Health Care Manag (Frederick). 2004 Jan-Mar; 23(1): 46-53. Suarez, Brandon, (2015) , systematic specification of conflict geometries for comparison and evaluatiin of humman-in-the-loop traffic avoidance functions Vivar CG. Putting conflict management into practice: a nursing case study. J Nurs Manag. 2006 Apr; 14(3): 201-6. Bao Yaodong, (2015) Organizational Learning, Strategic Flexibility and Business Model Innovation: An Empirical Research Based on Logistics Enterprises Dehgan Nayeri N, Negarandeh R. [Conflict among Iranian Hospital Nurses: Presenting and Testing Conceptual Model, Research Project Reports], Tehran University of Medical Sciences, 2007. (Persian) Hendel T, Fish M, Galon V. Leadership style and choice of strategy in conflict management among Israeli nurse managers in general hospitals. J Nurs Manag. 2005 Mar; 13(2): 137-46. Dehghan Nayeri N, Negarandeh R. Conflict among Iranian hospital nurses: a qualitative study. Hum Resour Health. 2009 Mar 20; 7: 25. Simon Cleveland , (2015), Five Capacities That Impact Attitudes Toward Knowledge Sharing via SNS Massoud, Morcous M. Yassa (2015), Ontology and Knowledge Sharing in E-Health Zhang, P. & Ng, F., 2012. Analysis of knowledge sharing behaviour in construction teams in Hong Kong. Construction Management and Economics, 30(7), p. 557–574. Roberto Marx, (2015), Organizational Context Variables to be Considered in the Design of Rewards System Oriented to Product Innovation Wu, Y. & Zhu, W., 2012. An integrated theoretical model for determinants of knowledge sharing behaviours. Kybernetes, 41(10), p. 1462–1482